“空谈误国、实干兴邦”。天誉公司通过认真组织党员干部学习集团公司党委书记、董事长翟红《同心做人 合力做事》《班子的形象就是企业的希望》《包“制”下井 效率上升》系列文章，紧紧抓住“人”这一决定性的要素，以制度创新释放人的活力、以价格结算纽带激发人的积极性、以计划管理强化人的执行力，积极推进内部承包制在企业的创新实践。
一是善于授权。人是企业发展的最核心要素。人既有感情、激情，主观能动性，更有惰性、推诿，具有可塑性。尽可能把权力放在面对市场一线的人身上，这是企业提高管理效率、实现最佳效益的根本。天誉公司积极贯彻落实集团公司推行的内部承包制，采用三种承包模式、将经营压力层层传递到岗位和员工个人，这也从管理机制上为充分授权创造了条件：第一种模式是在榆树坡公司模拟“汇永管理模式”，固定间接费用吨煤81.77元由榆树坡公司董事会管理，矿管可变直接费用吨煤75.79元由总经理为首的经营层承包，并接受董事会的考核。同比剔除产量影响可控成本降低60元以上，切块承包效果明显。第二种是机关或系统内部实行有限授权、系统管控，将可控费用指标分解到分管领导和相关部门，承包指标分解到部室后，部室负责人、队组成本员、员工按照岗位责任分解指标，承担指标的部室全程参与材料采购、领用、消耗，实现了经营流程再造；第三种是将直接费用分解到采掘队组等基层队组，形成了“自己的光景自己过”，浪费就是浪费自己的工资、节约就是增加收入的项目费用承包模式。这样就由行政命令被动管成本，转变为部门和员工主动降成本，实现经营压力的有效传导，激发企业的内生动力和市场活力。全员成本指标从229.02元/吨，降低到目前的131元/吨，降幅为42.79%。
二是有利共享。让每个员工都能享受到企业发展带来的实惠，这是国有企业的主要目标，也是践行党的为民宗旨的体现。天誉公司实行薪酬分配与吨煤挂钩的薪酬管理办法。根据各单位生产能力、定员定编、分类人员结构、运营模式等因素合理确定薪酬总量后，按照职工工资水平不降低的原则，根据分类人员工资水平，结合各自分类结构人员数量核定工资基数，按产量奋斗计划测算下达吨煤工资指标。使全员的薪酬和产量挂钩，产多少煤，挣多少钱，人人都关注煤炭产量和效率。天誉公司还根据集团公司的总体生产激励导向政策，制定了正向激励和反向处罚的政策，天誉公司对基层领导班子进行考核奖励，基层单位根据实际情况对中层领导及队组进行考核奖励。各单位结合实际，薪酬分配和内部市场运作、切块承包高度融合，实行项目承包制、计件工资制、岗位绩效工资制、岗位包干工资制、协议工资制等多种分配形式，充分调动员工积极性。2016年天誉公司在总体工资总额降低17%的情况下，人均工资不仅没有降低，而且实现了小幅增加。
三是强化执行。天誉公司是集团公司煤炭板块的重要组成部分，对上必须坚持把阳煤集团的利益放在第一位，对下要按照市场规律实行有效管理，既要避免插手过深，又要杜绝基层单位各行其是、放任自流。计划管理作为基本与首要的管理职能，既确定了各矿宏观架构，又使各矿在内部市场化运作有了总体方向，杜绝了各拉各的车、各走各的路，形成了管理合力。天誉公司不断强化计划管理，以优质高效地完成计划目标为首要任务，对接集团公司管理模式，将各矿作为安全管理主体、煤炭生产中心、成本费用中心，严格按照集团公司确定的权限，分解任务指标，下达作业计划和考核指标，作为公司所属各矿经营活动的依据，实现天誉公司由简单的“管家”向“东家+管家”的职能转变。充分发挥“同心做人、合力做事”的价值导向作用，在日常行为操作层面营造上下一心攻坚克难的环境。首先，以安全管理、生产组织、经营管控、整组提效、干部作风整顿和新技术、新工艺、新设备推广应用“六个专业工作组”为抓手，实现整体目标任务的完成。其次，利用月度工作会议这个平台，增进相互交流学习，起到相互促进提高的作用。第三，建立特殊情况下的驻矿工作机制，强化天誉公司机关管理和服务的职能。对基层出现的问题，不仅是简单地提出问题，而且必须要共同协商，研究解决问题的措施和办法，并督促落实，确保各项工作的有序推进。(www.xing528.com)
学和做只有进行时。每一个党员干部，都应该不断加强学习，提高品德修养，忠于企业、勇于担当、敢于创新、严于律己，为集团公司实现跨越发展做出新的贡献。
（作者系阳煤集团天誉公司董事长、总经理）
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