韩都衣舍：以产品小组制为核心的单品全程运营体系

韩都衣舍，在解决互联网经济的供给和需求中，从供给侧的角度，针对需求的多变性，进行的“少量多款”的供给侧的模式创新。少量多款的背后，是低成本、高效率、积极性和可持续等的供应链体系的全方面运作，这需要在模式创新的基础上，配套管理创新措施。韩都衣舍以其独创的“以产品小组制为核心的单品全程运营体系（IOSSP）”，立足于服装行业、互联网企业的应用中，在对接外部市场和内部管理中，取得了积极地效果。彰显了互联网时代的管理哲学和行业特色。

以产品小组制为核心的单品全程运营体系的管理内涵

以产品小组为核心，产品小组之间既独立运营，独立核算，同时又相互配合，全面统筹。它们围绕“产品运营”这一核心，在企业的整体规划下独立开展业务。通常每个产品小组由2～3名成员组成，产品设计、页面制作、库存管理、打折促销等非标准化环节全权交由各小组负责。产品小组模式在最小的业务单元上实现了责、权、利的相对统一，是建立在企业公共服务平台上的“自主经营体”，培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员，同时也为集团多品牌战略，提供了最重要的人才储备。

该体系切合互联网企业的生产组织创新，每一款产品，从设计、生产、销售都以“产品小组”为核心，企划、摄影、生产、营销、客服、物流等相关业务环节配合，全程数据化、精细化的运营管理系统，“多款少量，以销定产”，最大限度地发挥互联网的优势，建立了“款式多，更新快，性价比高”的竞争优势，也有效地解决了服装行业最为头痛的库存问题，可以保证以极高的性价比给顾客提供更多的商品选择。

具体实施

第一，强化数据分析的决策效率。

数据分析和目标制定是由公司的企划中心完成。企划中心的功能主要包括提供数据的平台性工作、数据分析的服务性工作、制定目标的决策性工作和防止恶性竞争的协调性工作。

一方面，强化数据分析的功能。根据历年的积累数据进行大数据分析，参考年度波峰波谷节奏，进行数据分析和预测，根据形成的结论进行目标制订。

另一方面，进行量化赋权的管理模式层层推进目标制定。在这种模式下，首先根据年度的大数据分析制订公司的总体目标，然后层层分解到各个小组。每个小组可以自主地分别制订月度、季度和年度的具体目标和细分的考核标准。

第二，充分发挥产品小组的决策主体地位。

产品小组是韩都衣舍市场风险的主要承担者，也是市场决策的主体。在产品的销量和储存量的问题上，产品小组具有独立的决策权。

产品小组根据企划中心提供的数据，进行评估小组产品可能的出货量和风险库存。为了避免市场风险，产品小组一般遵循少量多次的方式向生产商下达订单，持续观测市场的反馈，以减少库存风险。(www.xing528.com)

公司为少量多款的订购方式来协调生产加工单位，为产品小组提供平台式的服务支持。韩都衣舍采取紧密合作的方式，能够从生产商拿到最低的起订量，为其减少成本、降低风险的小组制的推行奠定了基础。

第三，“爆旺平滞”的销售分类，把握销售节奏。

库存积压问题困扰着很多的服装企业，不能很好地控制返单和促销的节奏是症结所在。韩都衣舍根据产品销售的热度和人气，将产品分为“爆旺平滞”四类。

爆款和旺款属于销售量很高，供不应求，具有较大市场潜力的产品，可以返单，即可以重新订购和追加供给；而平款和滞款必须立即打折促销。在打折促销的试点上，也要进行分析和选择，在旺销时间，往往稍一打折就会售出。

这样，到了季末，需要清仓的恶性库存自然就很少。因此，整个供应链反应更灵敏，品质也更易控制。

第四，扁平化的组织结构创新。

韩都衣舍的组织结构是以产品小组为核心构建的，公司以大的服务平台的方式存在，而具体的决策和创收的主体是产品小组。可以说产品小组就是传统集团公司的子公司的雏形。产品小组制将直线职能制打散、重组，每个小组均由设计师、商品制作专员，订单管理专员组成（每个小组2～3人），公司只规定最低定价标准，具体产品定价、生产数量、具体款式、促销时机和价格等，基本全部由小组自己决定。

第五，集团提供支撑保障。

为保证产品小组安全度过成立初期，每小组最初都有一定的原始资金使用额度。此后，本月小组资金使用额度，是上个月销售额一定的百分比。根据毛利润以及库存周转率，计算提成。小组内提成分配，由组长决定，报部门经理和分管总经理批准。对部门主管和经理的考核，部门销售额和后进小组或者新成立小组的成长速度均占据一定比例。

同时，如前文所示，设立企划部对品牌整体风格进行把关，同时协调各个小组间的利益冲突。企划部负责协调产品部各个部门做产品规划，即公司每年、每季产品开发的规则，规定上货波段和下市节奏，然后分配到各个产品部，落实到每个产品小组（图16-2）。

图16-2　企业案例的具体实施