建设项目实施策划的主要工作内容

1.项目管理组织策划

1)建立代表建设单位的管理组织

根据项目的特点，结合建设单位现有的组织结构以及项目管理单位的服务内容，项目管理单位进行项目管理的几种组织模式：

(1)受建设单位委托，全面负责项目的筹建工作，见图1-2；

(2)同建设单位共同组成一个筹建管理团队，建设单位领导下承担项目建设的管理工作，见图1-3；

(3)在建设单位筹建管理团队中负责某一个或几个部门的管理工作，见图1-4。

2)建立项目各实施方的管理组织

(1)建设项目各实施方按大类分，见图1-5；

(2)建设项目各实施方细分，见表1-1。

图1-2　模式一：完全代理型

注：此种模式，全过程咨询单位承担项目建设的所有组织管理以及勘察设计、施工监理和投资控制工作，且仅对建设单位的项目负责人负责。

图1-3　模式二：有限代理型

注：此种模式，全过程咨询方在建设单位项目负责人领导下承担项目建设的组织管理和部分勘察设计、施工监理和投资控制工作，按管理层级向建设单位负责。

图1-4　模式三：联合团队型

注：此种模式，项目管理方与建设单位组成联合团队，按专业分工不同分别承担项目建设的组织管理工作和部分勘察设计、施工监理和投资控制工作。本图中分工仅为示意。

图1-5　管理组织图

表1-1　各实施方一览表

续表

续表

3)正确建立参与项目建设各实施方的组织结构

(1)根据项目性质和项目各实施方的管理组织建立组织关系；

(2)根据项目建设各实施方的工作性质和工作内容，通过合同形式明确其权利义务和职责分工，见图1-6。

2.项目采购及合同管理策划

1)采购工作内容及分解

(1)根据参与项目建设各实施方的组织结构，确定项目采购包件内容，采购包件宜按专业进行分解；

(2)界定项目各采购包件之间的工作范围、工作内容及工期的互相衔接；

(3)编制项目采购包件工作内容分解表；

(4)采购工作内容分解基本与参与项目建设各实施方的组织结构类同，按大类分为：

①咨询服务单位，如监理、造价咨询、招标代理等；

②设计单位，如设计总包单位、景观设计单位、钢结构设计单位、智能化设计单位等；

图1-6　一般的项目管理组织结构图

注：全过程咨询单位可根据委托情况，承担其中部分或全部的设计咨询、监理服务(上图红色和黄色方框中的部分工作内容)

③施工单位，如施工总包单位、各专业施工分包单位；

④设备材料供应商，如电梯、锅炉、冷水机组、柴油发电机等；

⑤市政配套单位，如电力公司、自来水公司、燃气公司等。

2)根据总工期计划制订采购时间

编制采购时间计划是实现工程总进度计划目标的有效手段和保障。

采购时间计划要服从服务于工程总进度计划。桩基施工单位、总承包单位进场的先后次序，可能受开工节点的影响而有所不同；主要设备(如电梯、冷水机组、锅炉、柴油发电机等)的采购要考虑好与设计进展(扩初、招标图、施工图)的关系等。这些都是采购计划的重要内容，项目管理单位要根据每个具体的项目编制有针对性的采购计划。

3)确定采购主体

一般来讲，如勘察设计、监理、造价咨询等服务类包件以及市政配套单位的采购主体为建设单位。需要进一步明确的主要是甲供材料设备以及一些专业分包(如桩基工程、幕墙工程等)的采购主体(图1-7)。

4)确定采购方式

采购方式主要根据国家招投标法规、建设单位意愿、项目实际情况来确定，以不违反法规和管理顺畅为采购方式确定原则(图1-8)。

图1-7　采购主体示意

图1-8　采购方式

5)确定承发包模式

(1)平行承发包

平行承发包是指项目建设单位将工程项目的设计、施工和设备材料采购的任务分解后分别发包给若干个设计、施工单位和材料设备供应商，并分别和各个承包商签订合同。采用这种模式，设计和施工阶段可能形成搭接关系，有利于缩短项目工期、节省投资。但由于合同数量多，建设单位合同管理困难、协调管理工作量增大。

各专业施工应尽量避免平行承发包。

(2)设计或施工总承包

设计或施工总承包是指建设单位将工程项目设计和施工任务分别发包给一个设计承包单位和一个施工单位，并分别与设计和施工单位签订承包合同。这种模式使设计和施工相互分离，相对于总承包模式，建设单位的协调和管理工作量增加。由于施工招标是在设计完成后进行，所以工程的造价可比较准确地计算，有利于建设单位对项目投资的控制。

目前国内项目大多采用此摸式。

(3)设计-施工-供应总承包

设计-施工-供应总承包是指建设单位在项目立项后，将工程项目的设计、施工、材料和设备采购任务一次性地发包给一个工程项目承包公司，由其负责工程的设计、施工和采购的全部工作，最后向建设单位交出一个达到动工条件的工程项目。在这种模式中，建设单位和承包商之间只有一份合同，合同关系单一，建设单位的合同管理和协调工作简单。但承包商要进行大量的管理工作以及由于不确定性增加，承包商会要求更高的风险补偿费，从而导致合同价更高。

设计-施工-供应总承包主要应用在具有技术设计深化要求的专业施工，如幕墙、钢结构等。

(4)CM模式

CM(Construction Management)模式是指单位接受建设单位的委托，采用“快速路径法”(Fast Track)组织方式来协调和进行施工管理的一种承发包模式，其基本思想是实现设计与施工的充分衔接，以缩短整个建设工期。

6)确定合同类型

合同的计价方式有很多种，不同种类的合同，有不同的应用条件、不同的权利和责任分配、不同的付款方式，同时合同双方的风险也不同，应依具体情况选择合同类型。目前，合同的类型主要有四种：

(1)单价合同

这是最常见的合同种类，适用范围广，如FIDIC土木工程施工合同。我国的建设工程施工合同也主要是这一类合同。由于风险分配比较合理，能够适应大多数工程，能调动承包商和建设单位双方的管理积极性。单价合同又分为固定单价合同和可调单价合同等形式。

(2)固定总价合同

这种合同以一次包死的总价委托，价格不因环境的变化和工程量增减而变化，所以在这类合同中承包商承担了全部的工作量和价格风险。除了设计有重大变更或符合合同规定的调价条件，一般不允许调整合同价格。

(3)成本加酬金合同

工程最终合同价格按承包商的实际成本加一定比率的酬金(间接费)计算。在合同签订时不能确定一个具体的合同价格，只能确定酬金的比率。由于合同价格按承包商的实际成本结算，所以在这类合同中，承包商不承担任何风险，而建设单位承担了全部工作量和价格风险。(www.xing528.com)

(4)目标合同

目标合同以全包形式承包工程，通常合同规定承包商对工程建成后的生产能力或功能、工程总成本、工期目标承担责任。若工程投产后的规定时间内达不到预定生产能力，则按一定的比例扣减合同价款；若工期拖延，则承包商承担工期拖延违约金；若实际总成本低于预定总成本，则节约的部分按预定比例奖励承包商，反之，则由承包商按比例承担。

7)确定项目各合同结构

(1)合同结构的划分原则

①有利原则：有利于项目的实施和管理；

②界面清楚原则：各合同内容的划分界面需明确，无相互重叠；

③完整性原则：所有合同内容需完整，能覆盖整个工程项目的建设。

(2)几种可能的合同结构及说明(图1-9—图1-11)

3.项目进度管理策划

1)建设项目的进度计划构成一个系统，在项目的不同阶段，进度计划的深度是不同的。在前期阶段，主要编制项目总进度纲要。

2)项目总进度纲要包括从项目启动至项目结束的全部时间。具体包括：

(1)项目立项通过(一般为项目建议书获得批准)；

(2)项目报建；

(3)项目可研批准；

(4)项目方案批准；

(5)扩初审批通过；

(6)取得施工许可证；

(7)项目开工；

(8)桩基完成；

(9)结构出正负零；

(10)结构封顶；

图1-9　合同结构1

图1-10　合同结构2

(11)设备调试；

(12)竣工验收；

(13)交付使用；

(14)项目结束。

3)项目总进度纲要结合各方面管理计划包括：

(1)采购进度计划；

(2)报批及配套进度计划；

图1-11　合同结构3

(3)设计进度计划；

(4)施工进度计划等。

4)项目造价管理策划

(1)项目的投资目标是动态的；

(2)根据确定的设计要求和设计标准，合理确定项目前期阶段的投资目标；

(3)在投资目标的基础上进行融资方案的设计以及项目经济评价；

(4)根据项目工作内容或合同结构进行项目的工作分解(WBS)，通过对项目的工作分解确定建设项目的各组成分部分项的造价控制目标，编制项目投资目标汇总表，以此作为限额设计之依据；

(5)结合项目总进度纲要，编制项目资金使用计划；

(6)通过在完善的以工程量清单为核心的招标文件基础上的市场充分竞标得到有竞争力的合同价款，使合同价款在造价控制目标之内；

(7)通过加强对施工过程中的变更控制、合同管理以及价值工程，有效地控制变更价款和索赔价款；

(8)结算价为合同价款加变更价款，通过变更价款的控制，将结算价控制在投资控制目标之内，从而实现项目造价的全过程动态控制。

5)项目质量管理策划

(1)建立质量保证体系，确定相关的职责和权限，收集企业质量方针、总质量目标或上级质量目标的要求，发包人和其他相关方的需求和期望，与策划内容有关的业绩或成功经历，存在的问题点或难点，过去的经验教训等资料。

(2)根据质量方针和企业总体的质量目标，结合项目具体情况确定质量目标，并将确定的质量目标分解到各分部、分项过程中。针对某一具体项目，把进行质量控制的关键分项工程或关键工作设定质量控制点。

(3)为使被策划的质量控制、质量保证和质量改进得到实施，应确定人、机、料、法、环等相关资源以及实现目标的方法、检查或考核的方法，评价其业绩成果的指标，完成后的奖励方法，所需的文件和记录，等等。

6)项目报建和配套策划

(1)工程项目前期报建策划；

(2)项目施工准备阶段报建策划；

(3)工程实施过程中报建策划；

(4)工程竣工验收阶段报建策划。

7)项目管理标准化

(1)建立信息分类原则与信息编码制度；

(2)建立收文、发文制度、文档借阅管理制度；

(3)建立图纸管理制度；

(4)建立函件、工作联系单、传真等文档的标准化格式；

(5)建立各类会议制度；

(6)建立保密文件管理制度；

(7)建立文件传阅管理制度；

(8)建立项目管理周报、月报及专题报告制度；

(9)建立印信监控制度及用章流程；

(10)建立电子文档管理制度；

(11)建立工程影印资料收集与归档要求。