绩效指标体系的要素和建立步骤

绩效指标体系包括3个要素：一是绩效考评指标，也称绩效指标，反映的是“考哪方面”的问题。二是绩效考评标准，也称绩效标准，反映的是“如何衡量绩效实现程度”的问题。三是绩效指标权重，反映的是“绩效指标的重要程度”。

（一）绩效考评指标

1.绩效指标的内涵

绩效指标是绩效考核的前提，反映的是考核内容，即从哪些方面来对绩效进行考核。绩效指标具有导向、约束、竞争和凝聚的作用，通过绩效指标能促进员工明确工作目标，指导其工作；告诉员工哪些应该做，哪些不应该做；提供员工在单位内的竞争目标和对比标准；还可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向上，形成从上到下的协调一致。根据绩效指标的性质可以把绩效指标分为财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；定量指标与定性指标；外部指标与内部指标；总量指标与相对指标；短期指标与中长期指标等不同类型。

2.绩效指标的要求

（1）一致性。指标要与组织战略有一致性，指标必须与具体的绩效评价目的相一致，也就是要具有高效度。

（2）独立性。指标内容要清晰，指标内容差异明显，指标之间相互影响和相互作用的程度较低。例如沟通协调能力和组织协调能力两个指标内容就不具有独立性。

（3）稳定性。指标自身的稳定性程度，即指标的信度问题。一般来说，数量化指标的一致性很好，而行为指标的一致性就相对差一些。

（4）可操作性。指标能够在实际的绩效考评中被清晰地衡量和操作。可以用数量化或行为化来衡量指标的可操作性。

（5）可接受性。指标的选择，在保证其效用的前提下，要力求简洁，便于操作和管理，容易被管理者接受，切忌面面俱到。

绩效指标体系的构建质量对绩效管理具有十分重要的意义，它不仅影响绩效管理的科学性，也能在很大程度上推动公共部门尽快对社会公众的需求做出反应，提供优质高效的公共产品和服务。我国公共部门引进绩效管理的时间比较短，对于绩效管理中绩效指标体系的构建还处于不断探索的阶段，各方面都有待进一步提高和完善。

（二）绩效考评标准

1.绩效考评标准的概念

绩效标准是评价被考评者绩效水平达到何种程度的标志，是确定绩效考评分值等级的依据。绩效标准是对绩效评价指标的进一步明确。绩效指标解决的是评价什么的问题，绩效标准解决的是被评价者在具体指标上做得如何的问题，绩效指标与绩效标准是相互对应的。

有效的绩效标准要达到以下要求：一是要适合指标的性质和含义；二是应当清楚明了，可以保证任何人都知道所需完成任务的期望值；三是应有不同的程度要求，对于最高标准应当有挑战性和可实现性，要让被考核者感觉经过努力是可以达到的；四是绩效标准应该在工作之前就制定，不能绩效任务完成后再确定评价标准；五是制定的绩效标准一定要便于操作、能够度量；六是绩效标准依赖于考核对象的特性、可获得的数据以及组织的目标和内外环境条件，每一个考核对象、每一个层级的绩效标准应有所不同，绩效标准需要随着组织和环境的变化而有所变化。

与私营部门绩效考评的标准明确、集中相比较，公共部门绩效考评标准显得多元、模糊。但是，只要认真分析每个岗位的职责和任务特点，依然是可以建立具有可操作性的绩效标准的。

绩效标准有绝对标准和相对标准之分。绝对标准是指建立员工工作的行为和业绩的评定客观标准，然后按照此标准对员工的行为和业绩进行评定，而不是在员工间相互做比较。相对标准是将员工间的绩效表现相互比较，以此评定员工的绩效水平的差异。

2.绩效考评标准的制定方法(www.xing528.com)

在绩效标准制定中，普遍认为对一些主观性指标制定客观化的绩效标准是比较困难的，当前比较有效的办法就是采用行为锚定等级量表法和格里波特提出的绩效管理四分法来制订标准。

行为锚定等级量表法结合了等级量表法和关键事件法的优点，锚定在每个等级上的具体行为表现，以此作为评价的具体标准，这样可以在很大程度上克服原有等级量表法的主观性，增强评价的客观性。

格里波特提出了绩效管理四分法，提出从数量、质量、成本、时效（时间）4个方面衡量绩效的观点。这一方法在考核中可以把这4个方面变成固定的表达方法：于什么时间期限，用多少成本资源，完成多少数额数量，达到何种质量标准，简称“于用完达”表述法来加以应用，即描述性标准。

（三）绩效指标权重

1.绩效指标权重的概念和设定方法

绩效指标权重体现绩效指标的重要程度，指同一职位上的不同指标之间存在权重上的差异，以及同一指标体系在不同的职位类别和不同的职位层次上也存在差异。指标权重的设定也是整个指标体系设定的重要环节，影响考核的合理性和公正性，关系到绩效考核结果的信度和效度。权重的设定是重点，也是难点，需要考虑多种因素进行方法的优选。

（1）直接判断法。直接判断法是指由指标设定者根据自己的经验和对各项考核指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项考核指标的权重直接进行分配。这种方法简单易行，容易操作，但主观性强，容易招致员工不满。

（2）重要性排序法。重要性排序法就是将考核指标按照其重要性依次排序，并赋予分值，最终根据每个考核指标的重要程度得分在绩效指标体系整体重要程度得分之和中所占比重来确定每个考核指标的权重。这种方法同样是基于个人的经验判断，但相对直接判断法而言，它有以下优点：第一，允许多个指标设定者各自作出判断，从一定程度上消除了单纯个人的主观性。第二，将每个指标设定者对指标重要性的判断结果以定量的方式进行综合处理，更加科学。第三，简单易行，省时省力。缺点在于打分过程仍然在较大程度上受主观臆断的影响，因此，其结果的客观性、准确性仍然存在欠缺。

（3）三维确定法。定性与定量相结合的权重确定方法。决定一个指标权重的主要因素有3个：在目前资源配置和条件下该指标的可实现程度、该指标的重要程度和该指标的紧急程度。只有三者综合起来考虑才能得出合理的权重系数。可以按照以下操作步骤进行：第一，将一组指标先从重要程度、紧急程度、可实现程度采用“五点打分法”分别打分。第二，将每个指标的重要程度得分、紧急程度得分和可实现程度得分相加，得出该指标的综合分数。第三，将每个指标的综合分数相加，然后确定每个指标综合分数在总分数中所占比例。第四，最终得出每个指标的权重值。

（4）权值因子分析法。相对前3种方法而言，权值因子分析法是更科学也是更复杂的方法，这种方法一般需要专业人员的参与，以确保其成功实施。主要操作步骤：第一步，组成评价小组，包括人力资源专家、评估专家和其他相关人员，根据对象和目的的不同，可以确定不同的专家构成。第二步，经专家讨论选取恰当的指标权值因子，制订指标权值因子判断表和权值因子计算统计表。第三步，由专家填写指标评价权值因子判断表，评价的方法是将行因子和列因子进行比较。第四步，对各位专家所填结果进行统计，填写权值统计计算表。第五步，将统计结果折算为每个指标权重。

2.绩效指标权重设计的原则和规律

绩效指标权重设计的原则：

（1）所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为100%。

（2）每个关键绩效指标权重一般不高于30%，过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”，对其他与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，一旦不能完成指标，则全年的奖金、薪酬均会受到很大影响。

（3）单个指标或目标的权重最小不能小于5%，否则指标权重过小，会成为无效指标，反映不出指标所要考核的内容。

（4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权重比例的状况。

绩效指标权重设计的重要规律：第一，指标权重设计要贯彻公共部门战略导向，即由公共部门战略目标分解出来的指标以及对公共部门战略实施重要性高的指标或目标权重高。第二，指标权重设计要体现出部门或员工的重点内容和职责。第三，被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重要高。第四，权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性。