一个企业从无到有，从小到大，从青涩到成熟，就像一个小孩子一样。在分众成长的路上，我们也犯过很多错误，走过很多弯路。但是，我们也正是因为这些弯路，才一步步走到了今天。
我曾经发现，收购、兼并是一件会上瘾的事情。2006年，分众在收购、兼并一些公司后，利润一下子达到了9000多万美元。2007年，分众已经是一个有着1.8亿美元净利润的公司，市值达到了86亿美元。这样的成绩，一度让我仿佛回到了青春期时的那种自我膨胀。
当时我感觉自己已经懂得了并购的道理，“不就是兼并掉竞争对手，或者收购掉类似企业吗？”但是好景不长，这种自我膨胀没有持续多久就破裂了。
第一个问题是，公司发展不可持续。收购之前，每个公司都说自己的业务是可持续的，但事实证明，在后来连续收购的二十几个公司中，大部分都做不到这一点。
第二个问题是，故事讲得太完美。在资本市场，市值管理是一件非常有挑战性的事情，那时候我们叫“把PE（私募股权投资）做高，把故事讲完美”。
当时我的方法论就是把几十家公司统一成一家公司，只要垄断了这个行业就有定价权，就占领了市场的主要份额。于是，我开始投资互联网广告、手机广告和数字电视的开机广告。
但其实代理公司没有用，虽然我掌握了中国当时比较大的互联网广告，但是依旧不能对媒体指手画脚。和收购公司三年对赌协议到期后，这些人便通通离开了公司再次创业，反过来和你竞争。
所以，在美梦破裂后，我们开始舔舐伤口，总结教训。
首先，收购、兼并中千万不要为了收购而收购、为了PE吃PE，因为很可能吃进来的是毒药。如果收购的公司和自己公司的业务协同能力不匹配，你将要付出巨大的心血和代价。它会让你的主业模糊，精力变分散，一旦内部人员走掉后，留下的只是空壳，最后的累还是自己扛。所以我认为，企业还是要聚焦主业，做透自己的主业，不熟不做。
其次，发心不可不正。2006、2007年时，我觉得收购、兼并太容易赚钱了，还要主业干什么？人总是贪婪的，总想找轻松的活去干，反而在这个过程中失去了很多。于是在2009年，我砍掉了很多业务，重新回到了我最擅长的公寓楼、写字楼、电影院和卖场。你会发现，当我们心无旁骛、聚焦主业的时候，越深挖越能看见水涌的可能性。
所以，大家千万不要因为觉得收购、兼并容易赚钱，就失去了在主业上深挖和创造主业竞争力的动力。
最后，我得到的经验是收购资源型公司最可靠。当时我们收购了很多互联网营销公司，这些公司的真正价值不是组织架构，而是创业团队，他们掌握着客户和资源。等收购结束，或者对赌期到期后，人都散了，只留下个空壳。世界上最不可靠的是人。
所以，收购还是要收购资源型的公司比较可靠，或者收购公司只能占小股，让被收购公司的创业者利益最大化，这才是根本。
分众当时就是被快速得到的利润冲昏了头脑，迷失了本心，所幸挽救及时，没有受到太大的损失。而另外一个错误，却险些让分众支离破碎。
分众2005年7月上市，那时候比百度还能赚钱。到了2007年，在连续三个季度百分百增长之后，百度市值就已经追上来了。(www.xing528.com)
当时有一位朋友持有我们的股票，我们在聊天时，我问他：为什么百度的PE是100倍，而我们家只有25倍呢？他说：“因为你们分众所做的东西是有限的，你们做的是空间。我经常想10年后把这件事都干完了之后，你能干什么。”但是他认为百度却是无限的。这次对话给了我一个很大的启发。我们注定要去做生活空间、做媒体，这个道路本身也就决定了我们的高度。
我当时觉得必须要把公司的宣传语改掉，以前叫“中国最大的生活圈媒体群”，后来就改名叫“中国最大的数字化媒体集团”。因为当时还没有很多公司做这个，我们就起了这么“大”的一个名字。我们当时收购“好耶”，并且收购了大概七八家这样的公司，那个时候我们合在一起肯定在数字电视广告领域中是中国最大的。后来我们还把中国最大的10家手机广告公司全买下来。因为“数字化媒体集团”这个名字起好了之后，你就必须进行填充。最后确实变成了数字电视、互联网、手机三个领域最大的广告公司，还进军了数字电视开机页面等广告。
“中国最大的数字化媒体集团”讲多了，我们自己也慢慢相信了，最后觉得这个布局很完善。当时我们的PE大概涨到四五十倍，有八九十亿美元。但是走到后面，大概是2008年就从86亿美元一下子降到了6亿美元，仅仅一年时间就只剩下一个零头。这个巨大的变化使我不得不反思：我们为什么会从86亿美元瞬间跌到6亿美元？除了金融风暴的影响和偶然性的事件，必然的因素是什么呢？
最终我发现，我们第一天的想法就有问题。我们在讲故事的时候，要看故事的代价有多大。你讲故事的时候把自己的业务逻辑全打碎、打乱了，并且延展大了之后，为了PE这个导向，想在原有业务逻辑上加一点东西——你想加点调料让这个菜更好吃，但发觉这个调料起作用后就越放越多，最后主菜没了，全是辣酱了。
因此，我们讲故事的时候不要打碎自己的业务逻辑，要懂得适度。调料要不要加？加一点，但是调料加多了就完全掩盖了主菜，这是很危险的，你不要为这一点点调料完全改变做菜的业务结构。
我认为这是一个血淋淋的教训。这个教训的核心就是：你当时听了别人的话，别人说我们不够性感，我们就去把衣服、裙子剪短一点。其实，我们做生意还是要回归本质，讲故事要适度。因为故事讲着讲着最后可能自己就信了。讲多了，投资者就会开始看你具体做了哪些事，那么你在前进的时候就必须要投入大量的资源，而这些资源一旦出事，产生的损失相比你得到的要大得多。
发心不可不正的另一个含义，在于凡事都要用正向的心态。分众是个内部十分民主的公司。我们也听到了很多的吐槽和不满，但我觉得我们要用共同的目标去实现它，光靠吐槽解决不了任何问题。人生就像两个橘子，一个大而酸，另一个小而甜。如果你拿到大的那个时埋怨它很酸，拿到甜的那个时埋怨它很小，那你的人生永远会非常痛苦。如果你拿到大的那个时感谢它很大，拿到小的那个时感谢它很甜，那么你的人生就是幸福的。
天堂和地狱其实只在咫尺之间，只在你的六尺之躯。你就是你自己的天堂，也是你自己的地狱，核心在于你用何种心态去看这个世界。有些人会说，学习是痛苦的，学成之后就会很快乐；工作是痛苦的，万一工作赚钱了，享受成果就会很快乐；奋斗是痛苦的，成功之后就会很快乐……那么，我问大家一个问题，如果恋爱是痛苦的，那么结婚就会很快乐吗？我觉得学习有学习的快乐，学成有学成的快乐，二者不可混为一谈。如果你不能够体会学习的快乐，就不可能学有所成。
所以大家可以看到，在分众的组织体系之下，学习、工作、奋斗有着无穷的乐趣。你带给自己的自信和价值感，是属于你的幸福。未来的分众注定会一路坎坷，会有许多麻烦和问题如影随形，世界不会记得你抱怨了什么麻烦，只会记录下你解决了什么问题。
换个角度想想，我们为什么而奋斗？很多人是为了报答父母的养育之恩和夫妻的相遇之缘，是为了尽我们最大的能力让我们的孩子过上更好的生活，这是我们奋斗的初衷，是我们奋斗的小目标。上有老下有小，中间还有你的妻儿，如果时至今日，你还没能实现这个目标，就需要继续努力，这是一个人在这世上的基础目标。
当你完成财务自由的小目标之后，便走入了中期目标。所谓奋斗的中期目标是什么？我觉得是帮助你的客户、朋友、同事、下属和组织一起成长、一起成功。很多年轻人的成长都跟他们的领导息息相关，不是领导对他们的鼓励和容忍，他们可能走不到今天这一步。
除了以上这些中期目标之外，我们还得有奋斗的大目标。在印度电影《三傻大闹宝莱坞》中，帝国理工学院院长说过一句话：“你们能走到今天都是非常幸运的，首先你们是一颗精子，打败了无数颗精子，夺得了生存的权利。而你们还能进入帝国理工学院，所以我相信，你们不仅是幸存者，还是无数精子中的成功者和幸运者。”尽管如此，如果你在取得成功之后没有正心正念，我认为所有幸运终将离你而去。我们之前取得的所有成功，都离不开这个时代和这个国家。我们理应将奋斗成果中很大的一部分，去回馈给这个时代，去帮助别人，让下一代人能够拥有一个比我们更好的未来。
我有时候也会问自己，在实现了财务自由、拥有三五辈子都花不完的钱之后，还有什么奋斗的动力？我觉得如果通过我的奋斗，能够为引爆中国新经济品牌和推动中国品牌化的浪潮尽一份力，让其他企业做得更好，创造更大的利润，让其他品牌背后的这些工人和创业者生活得更好，那就是我的成功。我们今天创造的财富和价值，最终如果能用在推动我们的下一代拥有更加美好的明天，那就是有意义的和有价值的。陈春花老师讲过一句话，我觉得深得我心：“所有生意的本身，就是去帮你发现生活的意义。只有生活的无限，才会铸就商业的无限。”
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