品牌是企业最核心的战略要素

当人们购买洗发水时，如果想要去头屑，会先想到海飞丝而非宝洁。对，顾客不用知道宝洁。人们自然交流的情形通常是这样的：当某人看到他人买了一样东西，会问是什么品牌，不会在乎是哪个企业生产的，这就是用户认知。提到品牌，下面这个可口可乐的故事可能很多人都听过。

如果可口可乐的所有厂房被一把大火烧了，只要三个月的时间就可以重建。银行会争着为可口可乐贷款，供应商会争着赊销原材料，经销商会排着队等着提货，消费者也会等着买恢复生产后的可口可乐。甚至于如果缺人，在劳动力市场上可口可乐也具有一呼百应的号召力。

当然这只是一个假设，并没有真实发生。让我们来看看现实生活中的另一个可口可乐传奇——王老吉。

大家都知道王老吉和加多宝的纠纷（商标之争），广药集团打赢了商标官司，将王老吉商标重新纳入囊中，但是没有人、没有工厂、没有渠道……什么都没有，一切从零开始。他们5个人的团队，三个月内就招到了3000人，然后到处找工厂、建工厂。

几年下来，王老吉已取得接近70%的市场占有率，远超竞争对手，成为不折不扣的品类领先者。这就是典型的品牌效应，也是可口可乐传奇故事的现实版复制。

类似这样的案例不胜枚举，它们都是将企业制胜的关键点聚焦于品牌上。其实品牌的概念很简单，就是品类或者特性的代表。提到美的，人们会想到空调、电饭煲、风扇；提到海尔，人们会想到冰箱、洗衣机；提到格兰仕，人们一定会想到微波炉，所以它投了几十亿做空调，结果失败了。美的虽然做了很多东西，但是大家总体上还反映它是一家空调企业。

用户认知决定了企业的盈利能力。在一个有着巨大容量的行业里，全行业的利润就集中在少数有品牌的企业上。绝大多数的品牌不挣钱，90%的企业都是在毁灭价值。市场调研公司Counterpoint Research发布的最新报告显示，2017年第三季度，苹果公司在每部iPhone手机上的利润为151美元，利润率虽然从2016年同期的86%下滑至60%，但依旧控制着智能手机行业超过一半以上的利润。IBM（国际商业机器公司）在鼎盛时期占据了主机行业95%的利润。阿里巴巴也许占了超过全球电商零售行业利润的100%，因为其他电商加起来都是亏损的，至少在中国如此。

西南航空是美国航空业的传奇，从成立第二年盈利之后一直没有亏损过。即使在“9·11”事件发生后，很多美国人都不敢坐飞机时，西南航空也依旧保持着强大的盈利能力。在很长的一段时间里，这家企业的利润超过了整个美国航空业的利润总和。

做个假设，如果特斯拉被比亚迪“山寨”了，而且比亚迪“山寨”的水平很高，品质比正品还好，比亚迪能够卖到正品的价钱吗？答案无疑是否定的。这就是品牌的力量。很多奢侈品的山寨货，高仿得连正牌厂家都分不出来，但是只能卖到正品1/10的价格。

生产皇冠可乐的加拿大COTT公司曾经委托哈佛大学做了一个实验：对可口可乐、百事可乐和皇冠可乐进行盲测，结果顾客普遍认为皇冠可乐最好喝，百事可乐其次，可口可乐排名最后。于是，COTT公司对这个结果大肆宣传，但哈佛大学这次实验的另一部分结果并未对外公布。盲测时确实是皇冠可乐最好喝，但是一旦贴上标签，告诉测试者这三种可乐具体的品牌后，顾客评价的结果就发生了巨大变化，大家一致认为可口可乐最好喝。(www.xing528.com)

真正的品牌，能够在用户心智中实现预售，在顾客还没有看到产品的时候就已经确定要选择谁了。

举个例子，在小区门口的小卖部里，你指名要买罐王老吉，店家即使没有把它摆在货架上，而是摆在角落里，也得给你拿出来。但如果品牌没在顾客心智中实现预售，那顾客就会在货架上东看西拿，这时左右顾客选择的是货架，而不是品牌，即货架创造了顾客。

说到货架，沃尔玛的货架和大润发的货架效果差距显而易见，顾客首选的必然是沃尔玛。这里又是品牌在起作用，因为沃尔玛的品牌更能创造顾客。

作为一个不能创造顾客、不会被顾客在心智中优先选择、无法实现预售的品牌，无疑会被渠道盘剥得很惨，要交诸如进店费、条码费、上架费、堆头费等各种费用，这便意味着一个新的品牌已经很难在传统渠道里诞生，现实就是这么残酷。

我曾在长沙的万达广场看过这样的场景：一个店面从外部被围了起来。万达广场方对此的解释是：那个店面是专门为LV（路易·威登）预留的，保留期为18个月，同时补贴3000万元装修费。这是多么巨大的品牌优势。即使像外婆家这样的国产餐饮企业，商场也会补贴装修费，还会反向保底，归根结底都是因为优质品牌能够为商场创造更多的顾客。

“一流企业销售品牌，二流企业销售产品，三流企业销售劳动”。品牌对于绝大多数发展中的企业而言，是最关键的核心竞争力，是企业一切战略的核心要素。成本竞争与价格战是最低级的较量，真正聪明的企业会运用品牌抓住消费者的心，左右消费者的选择。

雅迪电动车在与爱玛电动车竞争时，最初走的也是价格战的路子。雅迪相较爱玛的规模更大，拥有比较明显的成本优势，能将电动车的价格控制在2000元左右，具有较高的性价比。但是好景不长，很快爱玛也推出了2000元价位的电动车，并且每年促销两次，这给雅迪造成了很大的竞争压力。

很多品牌在遭遇价格战时的第一反应是降价，与竞争对手血拼到底。雅迪却反其道而行之，彻底放弃了价格战和规模战，选择做更高端的电动车，直接将产品的单价提升到3500元。这次变招，让雅迪赢得了巨大的成功，每年的净利润达到5亿～7亿元，不久后便在香港上市。

雅迪为什么会赢得胜利呢？特劳特先生曾经讲过一个非常重要的观点：对付价格战最好的方法是涨价。一旦将产品的价格提升，会在消费者心智中形成“高端高质”的品牌标签，而价格上调带来的毛利资源，能够为品牌带来更好的工艺和技术，赢得更好的经销商渠道和广告机会，继而坐实“高端高质”的用户认知，形成正向循环。