根植于多元文化的人才，通常能察觉并调和在理解和沟通方面存在的差异，在团队之间和整个组织内，扮演着缓冲的角色。此外，他们可能会更容易适应各种心态和沟通模式。众所周知，人们如果从小就不只会说一种语言，往后要学一些新语言就会显得更加容易。欧莱雅公司的多元文化人才具备这些技能，因而能扮演五种关键角色。
角色1：挖掘新产品的良机。
巴黎欧莱雅公司发现，多元文化人才能够比其他单一文化人才更好地找到不同文化群体之间的相似性。据一位与多元文化人才共事五年的总监介绍：“他们的背景是某种同时拥有多个构想的大师层级。他们的思考方式，就像是法国人、美国人或者中国人，有时还能同时三者兼具。”
这种非常灵活的视角，可能促成意想不到的产品创新机会。例如，一位有着法国、爱尔兰、柬埔寨血统的护肤经理注意到，许多亚洲亮白面霜具有紧致功效，可以最大限度地减少皱纹。在欧洲，面霜往往是要么用来调色（因此被视为化妆品），要么具有紧致功效（因此被视为护肤品），而不会两者兼顾。凭借他对亚洲时尚以及对欧洲的流行趋势的了解，他和他的团队为法国市场开发了一款调色紧致面霜，结果证明相当成功。
植根于单一文化的人，虽然也能发现这种机会，但多元文化人才更有可能做到这一点，而且更快做到，因为他们从小就在着手处理复杂的文化问题。一位有着印度、美国和法国血统的团队经理，他在东南亚推出了一款男士护肤系列，他说道：“我能够做到这一点，是因为我有不同语言的参考资料：英语、印地语和法语。我看三种语言的书，认识来自不同国家的人，吃不同国家的食物等等。我不会仅仅用一种方式来思考问题。”
角色2：避免翻译缺失。
即使是拥有相同的句法或语言，像数学和化学公式那样，跨文化语义差异可能也会引起混淆。发言者的用意，聆听者不一定能够理解。因此，在新产品设计中的关键问题便变成了这样的问题：是谁来解读什么内容，以及解读是否准确等等。
例如，一个法国经理的产品测试失败了，因为他要求实验室的德国同事翻译一些头发的特征。直到这位法国经理与另一位英国、法国、德国背景的经理交谈之后，才发现他的意思与德国同事所听到的意思差距很大。这种差异很细微：文字相同，意思却不同。结果是，他必须重新进行测试，费用很高。从此以后，公司常找那位察觉差异的多元文化经理，来解读总部和德国办事处之间的信息沟通问题。
角色3：整合外来者。
团队里若是缺乏多元文化人才，就很难吸收具有不同行为和沟通方式的新来者，特别是当团队已经制定了自己的规范，或其成员主要从属于某一种文化时。考虑到团队内部频繁互动，现任成员可以迅速采取老一套陈规陋习来对待新成员，这种情况具有负面效应。如果团队里有多元文化成员，就会有助于防止这种情况成为一种常态。
以一个拥有中国香港地区、英国、法国背景的总监为例。他的经验是：“在一个新人从上海办事处加入我们团队后，一位职员抱怨说‘她非常粗鲁’。我说：‘让我们多给她一点时间来调整。也许她不是粗鲁，而只是表达自己意见的一种方式。你自己何不想着去适应她的方式呢？’当我去上海的时候，我和这位新团队成员召开了一个会很是直接，并没有恶意。我没有跟她说有人在抱怨她，而是提供一些建议，让她知道如何更好地与不同文化的人们进行更密切的合作。当我回到总部时，我告诉了我的小组成员，有关我对这位新成员的看法。后来，情况出现了明显的改善。”
如果一个新人由于个人风格或个性问题而不被接受，任何人都可能爱莫能助。但是，如果这个问题出在文化差异上，而且情况往往如此，多元文化人才就可以协助外来者融入团队。他们能够发挥这个功能，因为他们擅长于转换不同的互动模式，从一种互动模式转向另一种模式。他们从小就是这样长大的，从父母家转到另一个父母家，或从学校转向家庭。
角色4：协调解决与上司的冲突。
在巴黎欧莱雅公司，文化缓冲的角色很重要，特别是为了减少多元文化产品开发团队与他们领导之间发生潜在冲突的可能性，那些上司大多是法国人。一位多元文化经理是这样来解释他作为团队领导角色的一项任务：“我的法国上司从来不会准点开会。所以每当我们预定和他开会时，如果我们不灵活点儿，就会非常崩溃。如果我迟到了，我一定会提前告诉我的团队，为什么我会迟到，并询问他们下次方便开会的时间。我们团里可能还是会有冲突，但我们会更加宽容地来进行处理。”
角色5：调和子公司与总部的分歧。
多元文化经理人经常要去调和一家子公司和欧莱雅公司巴黎总部之间的激烈沟通冲突。例如，在为欧洲市场开发一项有机洗发水的项目中，巴黎的产品开发团队要求印度分部找到当地一种罕见的植物来提供其关键成分。印度员工告诉那个团队，他们会“尽自己最大努力”，但实际上将它束之高阁。正如印度、美国、法国背景的经理告诉我们的一样：“最后，印度经理说的是，我们需要先确认这种成分可以真正地取悦于消费者。”
在这一点上，团队领导非常了解，最初说的“尽自己最大努力”（法国人理解为这是明确表示答应去做），其实却只是表达他们不会做任何事情的一种礼貌方式。后续的“我们需要确认”表明，这个要求太难了，只是印度员工不想说出来，所以也不能履行承诺。那位经理意识到，如果他告诉总部，印度不会提供那种原料，他就有可能冒着引发双方公开冲突的风险。相反，他与双方合作，一起去探索其他的没有那么难找的成分。
那个团队领导人认为，双方之间还没有足够的协作或社交互动，不足以让他们能够解读彼此表达期望的方式。他同时也发现，尤其是这种误会可能会破坏信任，使完成更重要的任务变得困难重重。（最终他发现了一个替代成分，解决了这个问题）这位经理可以发挥沟通桥梁的作用，因为他深深了解印度人和法国人表达承诺的方式，他具有强大的沟通能力、强烈的文化敏感性和高度灵活性。只具备单一文化的经理人，很难同时具备上述这些品质。
对于一家全球性公司而言，要战略性地部署多元文化策略，人力资源部门就应该任命一名经理来负责一项开发和培育项目。这位经理应该明确地了解这些员工的能力和技能，以及他们与其他员工在能力和技能上的不同。由于多元文化人才彼此的差异很大，经理人需要为每个人量身定制培训体系。通过这种支持、高层管理人员对该计划的承诺以及给予一定的工作自主权，公司能从文化差异中学习平衡全球和地方的不同需求的方式。或者说，如果某些方面失去平衡的话，企业便会从中受损，多元文化管理者可以在这些方面发挥重要的影响力。
随着企业策略性投入到新兴市场地区，市场和能力变得越来越分散，差异性也很大，因此，企业需要扭转以往的知识流动方向，过去是从本国流向分散在世界各地的子公司，现在应该转向如何向子公司学习。在文化上，这点很难做到。它要求从种族中心转向真正的全球网络协作。欧莱雅公司战略性使用多元文化管理者提供了一条捷径：这些经理人可以整合来自许多地方的知识，开发成功的新产品，并尽量减少本国和国际高管之间的冲突。这是一种可以轻松应用到其他行业和职能部门的方法，在这些行业和职能部门中，多元文化的复杂知识必须得到协调和共享。
[原文出现在2013年6月的《哈佛商业评论》杂志上；作者：洪海军，法国里昂商学院的助理教授；伊夫·多兹，欧洲工商管理学院（INSEAD）技术创新专业专业索尔维客座教授。他和基利威尔逊合作撰写了《全球创新管理》]
深入阅读：模仿多元文化管理者
植根于多元文化的经理人拥有许多技能，使他们能胜任五个重要角色。其他单一文化的经理人通过培训和管理开发项目只能学会扮演前两个角色。而后面的三个角色只能从早年的生活经历中获得，因此，对于单一文化的经理人来说是很难学会的。国际化职务任命时的细致管理可能有所裨益。短期的轮换一定要倍加小心，因为没有真正深入国情，经理人只会关注跨文化的相似之处而不是其不同之处。因此，他们的文化敏感性就会更加迟钝，而不会变得更加敏锐。
角色：(www.xing528.com)
（1）挖掘新产品的良机；
（2）避免翻译的缺失；
（3）整合外来者；
（4）协调解决与上司的冲突；
（5）调和子公司与总部的分歧。
多元文化人才的做法：
（1）保持自己文化和他人文化的敏感性、文化意识和文化好奇心；
（2）文化移情；
（3）多语技能；
（4）情景理解力与敏感性；
（5）语义意识；
（6）不同文化参照框架和交流模式的转换能力。
非多元文化人才的学习安排：
（1）多元文化和重复培训；
（2）一对一的多元文化指导；
（3）人力资源专家对其多元文化知识和技能的定期评价；
（4）外语和语义学培训；
（5）提升说外语者的晋升前景；
（6）提供使用外语履行领导职责的机会。
[1]在其他作品中，ThomasW.Dunfee和本人使用的术语是hypernorm（超规则），而非人类核心价值观。这些作品包括：Thomas Donaldson和ThomasW.Dunfee的《关于商业道德的统一概念：综合性社会契约理论》《管理学学会评》，1994年4月；以及《综合性社会契约理论：经济伦理的社群主义概念》《经济学与哲学》，1995年春。
[2]弗恩斯·汤皮诺系汤皮诺-汉普登-特纳咨询公司的联合创始人，该公司位于阿姆斯特丹和伦敦。汤皮诺与查尔斯·汉普登·特纳联合编写了《跨越文化浪潮》。
[3]皮特·威廉姆斯系THT咨询公司的合作伙伴，英国安格利亚鲁斯金大学的荣誉退休教授。
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