欧莱雅公司的多元文化管理策略

内容简介

化妆品公司巴黎欧莱雅公司已经从一个法国企业转变为化妆品商的全球领导者，它已经破解了每一个全球化企业的紧张势态：要实现规模经济与范畴经济，必须统一和整合所有的市场活动。然而，所服务的区域和不同国家的市场需要根据当地具体情况来调整其产品、服务和商业模式。

从20世纪90年代末开始，占化妆品市场份额半壁江山的巴黎欧莱雅公司品牌，培养具有多元文化背景的经理人人才库，把他们安排到公司最关键的新产品研发部门的知识交流中心工作，通过这种方式破解了困扰全球化企业的紧张势态。

巴黎欧莱雅公司围绕一些经理人建立产品研发团队，这些具有知识和经验的经理人熟知多元文化的规则和行为，并且能够在其中自由轻松地切换。他们以独有的资历发挥许多重要作用：发现新产品的良机、提高跨文化交流的效率、同化新人、作为缓冲器缓解企业高管与直接下属的冲突，缓解子公司和企业总部之间的矛盾等等。

在每一家全球性企业，都存在着一种无法完全解决的紧张势态，那就是，如果要实现规模经济与范畴经济的目标，就必须统一和整合所有的市场活动。然而，所服务的区域和不同国家的市场需要根据当地的具体情况来调整其产品、服务及其商业模式。当欧美企业越来越急于寻找新兴经济体的客户时，全球规模的优势与本地差异化需求之间的紧张势态将会有增无减。

一不小心就容易让这种局面失去平衡。有一些产品感觉像大众商品，比如冰箱和洗衣机，但是人们使用它们的方式往往大不相同。例如，一台意大利生产的洗衣机与瑞典生产的洗衣机的生产规格不同。在其他方面，尽管诸如红花铁板烧日式餐厅、“我家妈妈”拉面连锁店和星巴克咖啡厅等全球化配方和品牌也确实取得了成功，但许多餐厅和咖啡厅本质上却趋向于本地化。(www.xing528.com)

尤其是产品开发和营销需要复杂知识时，全球一体化与本地化之间的矛盾尤为突出。这种知识，通常是隐性的和集体的知识，只有在行动和互动中才会显露，而且通常是公司主要竞争力的优势所在。麻烦的是，这种隐性知识在国内能够发挥很好的作用，员工共享相同的语言、文化和制度规范，还可以利用强大的人际网络。如果知识创造者和知识使用者之间没有密切的面对面交流，他们将不知道该如何将碎片信息组合起来，知识也可能变得不可使用。此外，当隐性知识必须跨越国界时，人们通常会将其简化为容易移动的信息（例如文字和数字），但可能会因为远程难以发现的本地化错误解读而陷入困境。

法国化妆品巨头欧莱雅公司（L′ORÉAL）就是全球化和本地化矛盾的一个例证。它已建立了多元文化的品牌组合，例如法国的巴黎欧莱雅、加尼尔、兰蔻，美国的美宝莲、科颜氏、柔光卡森，英国的美体小铺，意大利的乔治阿玛尼和日本的植村秀等。欧莱雅公司现在在全球130多个国家设有办事处，2012年，其销售额的一半以上（而2009年仅占三分之一）来自欧洲和北美以外的新兴市场，主要是新兴经济体。

2012年，在没有重大收购行动的情况下，亚太地区的销售额增长了18.4%，非洲和中东的销售额增长了17.6%。尽管欧洲和北美地区爆发金融危机，欧莱雅公司却一直不断发展并获得市场份额，主要是从其竞争对手那里取得的。在皮肤护理、化妆品和染发剂等方面，欧莱雅公司无疑是全球同业的领跑者，而在头发护理领域，也仅次于宝洁公司。自2004年以来，欧莱雅公司的收入增长了一半，其利润几乎翻了一番，光是2012年的净利润就增长了17.6%。

然而，其在全球取得了显著成功，这主要是一个深深根植于其本土文化的管理团队的功劳。传统上，普通员工在几年后成为管理层中的一员，建立了绵密的关系网，通过该网络，产品信息、文化信息以及如何合作的知识都得到了内化。自公司创立一个多世纪以来，欧莱雅公司只有五位首席执行官（包括创始人在内），除了一个人之外，其他都长期在公司任职，全部都是从内部晋升的。只有少数外国人担任高管，1988年至2006年担任执行官的林赛·欧文琼斯就是其中之一。他虽然是英国人，但欧莱雅公司的创办家族却认为他的骨子里是法国人。数十年来，欧莱雅公司仅从外部聘用了几位高管。数年之后，这些显得有点另类的高管表示，他们已经为欧莱雅公司效力多年，并为自己能说一口纯正的法语而深感自豪。

随着全球化与本地化紧张势态的升高，欧莱雅公司通过聘用具有多元文化背景的专业人士开发新产品来应对这种紧张势态，这也是该公司竞争优势的最重要来源。根据欧莱雅公司高层管理人士的说法，这个策略是欧莱雅公司在新兴市场取得巨大成功的主要原因。该公司已经从一个法国的美容产品公司转变为全球领导企业，具有多元文化背景的管理人员不仅在巴黎，而且在纽约、东京、上海、里约热内卢和孟买的产品开发中都发挥了关键作用。