在实现型文化中，人们根据表现来评价其他人，但归因型文化强调的是他人在组织和社会中的地位。这种差异在决定人们能够积极主动承担失败的风险的程度方面发挥着作用。
在实现型文化中，人们发挥着个人积极性——但他们往往对自己的成就非常保护，这种保护在更广泛的文化里演变为强烈的产权意识和诉讼意识。一旦成就被过高评价，人们就会夸大自己的成功，把他人的成就据为己有，钻制度的空子。（我们当中有一人最近在顶尖的商学院学习，碰到一位MBA学生带着8本书离开图书馆。当问到他为何借这么多书时，他解释道他更有兴趣确保没有其他人阅读过它们，而不是自己真的想阅读这些书籍）在过于争强好胜的文化中，当承担失败风险的意愿被不能成功的担忧缓和时，创新就会被扼杀。为防止这种文化的滥用，管理者需要十分小心，公正地分配成功和失败的额度。
在归因型文化中，人们会避免为上级的行为承担责任，因为即便获得成功，他们也收获甚微，甚至会招致敌意；而他们一旦犯错，就会被群起而攻之。员工首先要和上级讨论其决策，因为一旦获得准许，上级就会为成功或者失败负责。在实现型文化中，如果目标需要，员工就会先采取行动然后再向老板汇报。如果进展不顺，老板会判断风险是否得到合理评估，行动是否具有完成目标的潜力。
我们从一家英国奶制品公司的过程控制主管那里听到以下故事。一位男士，我们称他为马尔科姆，是厂里最优秀的工艺操作员之一。马尔科姆和他的同事们一样，精通读表，必要时可干预生产。而让他与众不同的是他精准的直觉。当他察觉到有什么奇怪时，会直接停下生产流程，他的及时行动以99%的高比例挽救了公司资产。夜班他的老板不在场时，他便会主动采取措施。但在白班时，他就会找上级，询问指示。正是他因为延迟五分钟关闭流程，给公司造成了不必要的损失，因此公司允许他可自行决定。为了保证克服马尔科姆在决断时犹豫不决的顾虑，该公司决定授予他主管的头衔，赋予他不管老板在不在都有停下生产的权利。
一个相似的例子就是以成就为导向的美国银行在高度归因型文化的阿根廷开展业务。阿根廷分行的美国经理抱怨他的行政人员缺乏积极性，我们建议他注意一下员工的工作头衔，这种职衔源自美国，如第一、第二和第三部门秘书。在最高级别的部门秘书晋升为个人助理后，其他人获得的头衔就一目了然，人们清楚地知道他们在为谁工作，因此该行很快就形成了积极的工作氛围。该经理告诉我们：“这不仅符合他们的文化，最重要的是，这不会影响我的预算。”
当然，国家和行业并不是唯一进行文化比较的单位，他们可能在某些维度上隐藏着各种各样的变化。比如，与索尼公司相比，日本汽车公司的失败文化也许与通用汽车公司更相似。员工职能部门或层级地位可能导致公司内部的不同。为了将失败管理作为学习策略的一部分，你必须了解公司最突出的文化变体。你需要在业务部门的不同层面进行研究，区分功能、业务线、不同层级的地位和地理位置等。但在任何一个组织层面，本文讨论的文化维度将为你提供强大的框架，供你参考。
（本篇文章发表在2011年4月的《哈佛商业评论》上。作者：弗恩斯·汤皮诺[2]，皮特·威廉姆斯[3]）
附录：失败文化调查(www.xing528.com)
通过询问公司员工以下简单的问题可以帮助你评估在你的公司中，员工是如何看待失败的问题。
（1）失败是生活中不可避免的事实，还是可以通过计划来避免的现象？
（2）如果你的朋友犯了一个你必须向大家公开报告的专业性错误，你会怎么办？
（3）对于避免错误来说，个人创造力和团队共识谁最为重要？
（4）你是对任务还是对人提出批评呢？
（5）犯错误的严重性是不是由犯错误的人所决定的？
（6）失败应该归因于所涉及的人员或团队，还是部门主管呢？
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