我们如此严格地遵循规则，又是如此急切地让规则在不同文化中大相径庭。像美国和英国这样以规则为中心的国家，人们认为，一般规则应当在全球实施，所有人都应该在同一水平的赛场上竞争。以俄罗斯和印度等为代表的视关系为中心的国家，却珍视与家人朋友的关系，并将其凌驾于抽象规则之上：特殊情况和有关特殊人员会驾驭这种视情况而做出的反应。
前一类国家可能会更好地满足分配正义的期望，但他们也可能就此沉迷于各种各样规则和规定——这也部分解释了为何美国律师数量远超日本律师数量。后一类的国家更倾向通过关系私下解决问题。瑞士、北美国家以及澳大利亚人民极其推崇规则导向，70%至80%的受访者表示规则的例外不该用来帮助朋友。相比之下，金砖五国的受访者中只有25%至40%的人会让规则凌驾个人之上。
我们经常注意到这些方法在全球化企业中的相互冲突，特别是注重规则和原则的总部，在与对人际关系网高度敏感的地方公司交往时会产生抵触。地方公司似乎一贯遵守规则和原则，但实际上却遵循着当地风俗。只要满足了广义的财政预期，没有人会心生疑虑。但这也意味着全球化企业并不能借鉴地方公司成功的经验和失败的教训。
以关系为中心的企业，对失败的容忍有助于鼓励创新和学习。但这也是一种浪费，其雇员不愿再与朋友竞争，失去了企业发展的机遇。以规则为中心的企业制度清晰，成本效益更高。但同样也会造成顽固不化和诸多繁文缛节情况的出现。(www.xing528.com)
通过认识到规则和特例相互维系的情况，公司可以结合两者的优点。一项规则的特例可能孕育着新规则的种子，从中发现旧规则的诸多限制。如果使用一种名为“特例管理法”的技术，就会让管理者关注超出现有规则和预期的意外事件，管理者可以加强一些规则并消除其他规则。规则的存在让特殊关系更有意义。
我们负责咨询的一家全球金融服务公司的客户提供了一则案例。那是一家总部设在德国的公司，他声称其核心价值在于正直。但员工对于正直的解读迥然不同。美国员工认为正直在于坚持原则，即便要苛刻对待朋友。韩国和其他持有关系中心论的员工则认为正是帮助朋友这一点诠释了正直的内涵，即使此举违反了原则。
在几个研讨会中，我们发现了调和这两种观点的方法。这家公司的一名巴西籍员工指出，为了朋友曲解规章可以用来激励这个朋友。假设你的朋友表现欠佳，你可以说你能灵活处理对他的评估，但只有这一次。的确，如果他愿意提高自己而达到标准，即使你准备指导他，但实际上对他下次绩效标准的审查会更严格。通过这种方式，你既展现了对朋友的忠诚，也体现了对规则的遵守。同时，他也获得了表现更好的前进动力，这也是你本来希望首先实现的目标。
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