如何选择适合外派的员工？

正如高层在选择外派员工时出于错误的目的一样，他们在选择外派人员时也会存在错误的判断。这并不是因为他们委派的人没有必需的专业技能，当然，专业技能也是选择外派人员的主要标准。但是，管理者选择的人往往缺乏对不同习俗、不同观念和不同工作方式的适应能力。换句话来说，这些人在专业上能胜任但在文化上却一无所知。

关注外派员工每一步成长的公司，他们会公开把拥有同等专业知识基础的候选人放到新文化环境中考核。毕竟，即使能在熟悉的商业环境和文化下得以成功，也并不能保证在不同文化下也同样有出色的表现。例如，据我所知，一位美国汽车制造公司的高管，是专门与公司的钢铁供应商谈判的专家。当他被派往韩国谈类似的生意时，他一贯挑衅的作风并没有起到什么作用，相反地，他直接挑明了供应商不愿意和他直说的地方，这种做法冒犯了处世含蓄的韩国人。更糟糕的是，他并不愿意改变他做事情的方式。不久之后他就被召回本部，而接手他工作的人花了一年的时间来收拾残局。

那怎样淘汰像上述在韩国败走麦城的人呢？那些拥有外派员工成功经验的公司，通过种种方法，从随机观察到正式测试，来测试员工的文化敏感度。然而有趣的是，为了淘汰没有潜力的外派员工以及帮助其他人建立跨文化交际技能，几乎所有公司在员工入职的早期都对其进行过评估。

尽管不同公司的评估方式不同，但是研究发现，这些公司都从外派员工身上找到如下一些类似的特质。

1.沟通欲望

一到一个陌生国度，大多数外派员工都会尝试着和当地人沟通，而那些最终在外派工作中成功的人，往往是那些在早期尝试中不论失败还是遇到尴尬都不会放弃的人。据调查，大多数有效率的公司为了选出成功的外派人员，会把他们的排名扫描出来给员工看：那些在谈话中保持热情、性格活泼、勇于用糟糕的法语或较差的英语交谈的人，就是他们要找的人。

2.宽广的交际圈

很多外派员工都更喜欢在同行的小圈子中交际。而相比之下，成功的全球领导者都会与当地居民建立社会关系，交际圈从商店店主到政府官员都有。没有比这种交际关系更好的渠道去了解当地市场，也没有比这个更好的方法去适应陌生的环境。

3.文化适应能力

人的本性总是倾向于被熟悉的事情吸引，这就是为什么美国人在海外总喜欢去麦当劳吃午饭。但是能给公司创造最大价值的外派员工需要在海外工作完成一整个外派周期，并且能够以开放的态度来看待当地市场发展趋势，他们愿意去体验不同的风俗。在印度，他们用木豆和印度薄饼当午餐。而在巴西，他们因当地回力球球队的胜利而狂欢。

4.国际化方向

那些具有国际化思维模式的外派员工能自觉理解不同的文化规范，理解当地人的风俗习惯，不同的文化有不同的价值和意义。那些懂得挑选外派人员的公司认同这些人的观点：尊重不同意见的个体；他们自己懂得生活，也尊重别人的生活。

5.合作谈判意识

当外派员工与外国人谈判时，潜在的冲突远比与本国人谈判时要高。不同的文化让谈判者对谈判的方法有不同的期望。因此，在国内业务中极其重要的合作谈判风格在国外谈判中也极其关键。

让我们一起看看亨茨曼公司副总裁所采取的方法。亨茨曼公司是盐湖市的一家私有化学品公司，销售额为47.5亿美元。过去5年间，亨茨曼公司完善了一个非正式但效果显著的评估员工文化能力的方法。他经常带着那些他认为可能有全球领导能力的经理一起去国外短期出差，即使这样的短期出差会超出原计划开销。在出差时，他会把他们带到当地餐馆、购物广场和小巷街道，观察他们的表现，看看他们是带着好奇心去了解陌生的景色、声音、气味和口味，还是寻找最近的必胜客？看看他们是试着与当地店主交流还是急着回到希尔顿酒店？

亨茨曼还观察他们在有外国人在家时会如何表现。他想知道在社交场合中，他们是找外国客人说话还是只和自己认识的熟人说话？在与外国人谈判期间，他希望他们有能力谈成合作而不是挑衅对方。

即使消耗时间多，有时花费也很大，但亨茨曼使用这种方法去挑选有潜力的外派人员是很有成效的。这样一来，他可以在国际问题蔓延之前，对员工的抗压能力进行评估，然后快速做出决定。所以，他在选择外派员工时很少会犯大错误。

其他公司，比如像拥有700亿美元资金的韩国联合大集团——LG集团（LG Group），就采用了一种更正式的方法来对外派人员候选人进行评估。在早期工作中，他们需要完成大约100道题的问卷调查，评估他们是否有外派任务的准备和跨文化技能水平。之后，LG集团的工会和他们的管理者讨论专门的培训课程和在职经验怎样帮助他们发挥优势及克服缺点。通过这次讨论，他们制定了个性化的发展计划和时间表。因为LG集团给予有潜力的外派员工时间学习，所以他们当中97%的人都最终在外派任务中成功达到了公司的预期目标。

LG集团所用的问卷调查是从外面公司买来的，人均成本300到500美元。而其他的机构则是通过自己培训或者通过人力资源部的帮助而内部开发的。不论是哪一种情况，问卷调查的问题往往不是叫员工评价他们自己而是描述过去的行为。例如，他们可能会被问到最后一次吃平时不熟悉的菜是在什么时候？

第三种鉴定有潜力的外派人员的方法是高露洁公司所使用的方法，这家公司70%销售额来自美国之外的市场，拥有数十年的国际经验。为了满足其初级市场的职位需求，公司会从大学或商业学校招聘那些有跨文化交际能力的学生。这些学生要么曾经在国外工作或者生活过，要么至少计划去世界各地旅行。他们将来能经常用一门外语交流。这样一来，高露洁公司就获得了已经在其他公司有过第一次海外学习经验的员工资源。(www.xing528.com)

高露洁公司同样需要谨慎地对待这些有潜力的年轻职员。公司会送他们去参加为期6到18个月的培训，而不是派他们长期负责国外工作。这些任务并不会给员工带来高福利，如住房津贴和汽车津贴。但是这个政策可以给年轻职员提供一些范围广泛的外派经验。例如，一位美国公司聘任的经理，曾长时间在捷克共和国和波罗的海国家待过，最近刚成为该公司在乌克兰的区域经理，而这些在他30岁之前就业已完成。

公司需要平衡评估的准确性和成本之间的关系。尽管高露洁公司的方法可能是最准确的方法，但与之相伴的是一笔巨大的开销。这种方法最适合需要大量全球性管理人员的跨国公司。而对于小规模公司来说，像亨茨曼公司和LG集团的方法可能会更加实用。在任何情况下，成功的关键是有一个系统的方法来评估选定的外派人员的跨文化能力。

6.合理善后

我们研究过，几乎每一个管理得当的公司都会把外派员工的归国问题看得很重要。然而大多数的公司却并非如此。据调查结果显示：大约有1/3的外派员工在回国的3个月后仍然在负责临时任务。超过3/4的员工认为他们相对于国外的职位来说，回国后的固定职位有所降级，还有61%的员工说缺乏把国外工作经验运用到实际工作的机会。难怪回国的外派人员平均流动率高达25%。据了解，一家公司外派了25名员工出国2年，但这些员工在回国1年内全部跳槽。这意味着5000万美金就这么打了水漂。

这是一个典型案例。一个在欧洲电子公司的高级工程师，被派往沙特阿拉伯工作4年，此次外派任务成本约400万美金。在这4年里，他学会了一口流利的阿拉伯语，学会了新技能，认识了许多在沙特商界拥有重要地位的朋友。但在回国后不久，他就吃惊地发现自己总是被批评，“沙特阿拉伯的做事方式与本部完全不同，那一套在总部行不通”。更糟糕的是，他等了大概9个月，才得到一个固定职位，而且他发现，在这个职位上的权利比在国外的职位少得多。不难猜到，几个月后，这个工程师就直接加入对手的阵营，最终，他在沙特阿拉伯学到的知识和技能变成了他对抗以前公司的有力武器。

外派任务之所以会有不好的结果，主要原因如下：首先，雇主们并没有花费太多心思去考虑员工回来后的问题，但外派员工都坚信成功完成一次海外任务是一种值得被认可的成就。他们希望学到的新技能和新知识都能得以运用，但是，总部对他们的归国以及新工作无动于衷的态度，令他们感到非常失望。而对于那些在国外工作自由度极高的高级外派人员来说，失望感还会更大。正如一位英国外派人员所说，“如果你在国外是领导者，那么回国后就很难接受屈居人下的境况”。

岗位的内在和外在变化同样使回国后的工作变得艰难。公司可能已经改组高层管理人员，重组了上级结构，甚至重塑了岗位文化。老领导可能已经退休，外派人员回国后将面对新的决策者和领导班子。人们的生活也会发生变化。你的朋友可能已经“搬走”了，不论是地理上的搬走还是心理上的“搬走”。孩子们很难适应原来学校的生活，也和以前的老朋友生疏了。

据研究，管理有效的公司会用一些直截了当的方法来解决这些问题。例如，孟山都公司在外派员工回国前一段时间，总部会先考虑这些人在回国后的三到六个月该干些什么。首先，有相关经验的人力资源高管和负责外派员工的高管会对外派人员在国外获得的技能进行评估。此外，他们还在孟山都公司为其寻找可能适合的工作岗位。与此同时，外派员工还需写一份报告，报告包括自我评估和职业目标描述。然后，三方见面，决定哪种工作最适合发挥外派员工的能力和满足公司的需要。

自从6年前，孟山都公司引进这种管理办法之后，公司外派员工回国后的流动率大幅减少，因为他们在参加三方决策的时候，即使最终没有得到优先选择的工作，也会觉得他们的价值得到认可，得到了公平的待遇。

为了寻找适合外派员工回国后的工作，管理有效的公司会根据他们的个人特点和专业技能来提前安排。例如，经营石油和天然气的优尼科公司会在外派员工返回国内后，给所有的外派员工以及其家属一整天的时间汇报。这个汇报集中解决了常见的回国后的困难，通过与没有出国的同事交谈，从他们身上找到让孩子能重新融入同龄人的种种方法。参与者可以观看过去外派员工及其家人谈论回国后经历的视频，这会使交流更加生动。大多数情况下，参与者在结束时会分享一些小技巧来应对这些困难，比如写日记等。很多外派员工都说，写日记很有用处，因为它可以帮助他们找到挫折和焦虑的来源，从而帮助他们思考应该用什么样的方法把问题处理得更好。

尽管外派员工发现这种交流很有用，但这对公司本身并没有多大利益，除非这个公司有大量繁重的外派任务。大多数公司会把这个任务外包给专业培训公司或与其他公司一起合办，共同承担成本。管理有效的公司意识到，和留住那些具有全球性思维和海外经验的人才相比，花费在这些项目上的钱只是个小数目。

成功管理外派员工的公司主要遵循三个策略，而这足以使外派任务从头到尾顺利地完成。第一，专注于学习知识和发展全球领导力能力；第二，确保外派人员的跨文化能力与其技术水平相匹配；第三，在外派员工回国前，提前做好本部交接工作。

若大多数公司在管理外派员工时出现问题，那不难想象，他们并没有好好运用这三个策略。然而，有些公司只运用了一个或两个策略，那么问题来了：若是三个策略全部运用，那么就能从外派员工身上得到投资回报吗？研究表明，是的。这三个策略不仅相互补充，而且即便外派员工回国后，也对其整个海外经历有影响。

看看美国本田汽车公司的股息收入，这也许是充分运用这三个策略最好的例子。本田公司在外派任务开始时就有明确的战略发展目标，如开发新车型或改善与供应商的关系。之后，外派人员将完成一个调查，以此来确定与即将到来的委任相关的个人的优缺点。在外派员工按计划回国前的六个月，公司会积极开展一系列活动，以求找到最适合该外派员工的工作。外派员工回国时要做汇报面试，这是为了了解其在外派任务中学到了什么。

由于本田公司采取了这样综合的策略，几乎所有外派员工都达到甚至超过了公司的预期，而员工回国后的流动率也低于5%。更重要的是，该公司的外派员工在每个任务开始前，就已经知道了整个任务战略目标的关键。

像通用电气和诺基亚和本田等公司都学会了如何在外派任务中获取最大价值。他们的总裁都坚信，持续的全球经济增长需要依靠优秀的个人，尤其是那些有着在国外工作经验的人。因此，这些公司通过外派公司员工，抓住未来全球市场中的机遇。而这也是他们在高级管理人才培养上做出最大的单一投资，正是这种高级人才的成长促使企业取得今天商业上的成功。

（原文发表于《哈佛商业评论》1999年3到4月。

作者：斯蒂瓦特·布莱克和哈尔·格里格森）