外派员工应确立正确的目标

许多拥有外派员工的公司都有一个错误的目标，那就是没有把目光放在长远的利益上。外派到发达地区，例如巴黎和伦敦，这通常是对优秀员工的奖励；而外派到偏远地区的职位则通常留给普通人。但是在大多数情况下，公司外派员工是为了满足当下急需的业务需求：例如，去巴西是为了与竞争者抢占市场份额，或去中国是为了开设新工厂，或去葡萄牙则是为了学习最新的计算机技术。

纵然短期业务需求是我们所不能忽视的，但那些在外派员工方面有成功经验的公司，他们无一不是用长远的眼光来看待外派任务的。即使外派只是为了应急，但在应急之余也应该考虑如何把国外先进的东西引进国内。公司希望外派员工不仅仅是去解决短期的业务目标，他们更应该为公司带来新的知识，或者提升自己技能，为他们将来能够成为领导打下基础。

假设有一个加拿大的大公司想在越南新开一家手机厂，那么这家公司肯定会向越南的新工厂派驻一位经理，他应该懂得手机的制作过程和怎样使新建设施快速投入运行。这位经理的绩效和薪酬会反映这些目标所取得的效果，而大多数公司的外派任务也就到此为止结束了。但是那些有成功经验的公司，他们将会外派更多的员工去越南工厂。一旦工厂成立，他就需要与当地专家进行技术交流，一边向他们学习，另一边一起交流创新。

诺基亚公司，就是成功完成外派任务的经典案例。它不像大多数大型科技公司一样只有一个主要研发公司。相反地，它有36个研发公司，分布在世界11个城市——从芬兰到中国再到美国。当组建一个新的团队时，高层管理人员会仔细观察来自全球各地的应聘者，从中选出可能有新想法的工程师和设计师。他们会把这些新加入的员工带到一个研发中心，训练两年，直到他们对研发新产品有了明确的想法。这个方法很有效，诺基亚公司迅速地将新想法转化为成功的实际产品，继而使其能继续掌控全球市场份额，如1998年在北京新推出的诺基亚6100系列，很快在当时的全球市场中占据了领先地位。

其他公司需要更多地去关注外派任务的第二个目标——全球领导能力的开发。持有这种观点的公司会同意美国通用电气公司总裁的一番言论：“未来的杰克·韦尔奇（Jack Welch）不会喜欢我。因为我在美国度过了我的整个职业生涯。而通用电气公司的下一任领导者应该是在孟买、香港或布宜诺斯艾利斯等地工作过很长时间的人。”一位领导者如果只是待在公司总部或者仅有短期国外工作经历，那就无法站在全球的高度上管理公司，也就无法很好地适应外国文化。相反地。这些“无形资产”是要在国外工作很长一段时间之后才能获得的。

事实上，要从根本上改变人们对如何在全球做生意的看法，唯一的方法就是每隔几个月就让他们去国外工作一次。每个人心里都有一副世界地图，那是根植于人们观念中的假设，关于人们是怎样生活的和世界是怎样运行的假设。但是，当我们试图在未知的领域使用这个地图时，它可能无法给我们指明正确的方向。例如，有个高个子的美国商人近期去日本旅游，在一家传统餐厅吃饭时发生了一件事。第一次，刚进餐厅，他的头被餐厅大门撞肿了。第二天，同样的事情又发生了。只有在第三次进入时，他才记得躲避。这些年，许多外派人员也有类似的撞头经历。最终，他们学会了躲避，明白了国外的世界与他们以前想象的世界的确有所不同。这些艰难的经历重新组成了他们的心理地图，或者至少，扩大了他们心理地图的边界。(www.xing528.com)

全球领导者就应该拥有如此广阔的世界观。例如，1993年，迪士尼的一个副总裁被派往另一家陷入困境的迪士尼主题乐园，那家迪士尼在巴黎的郊外。在刚到法国时，斯蒂芬·伯克的心理地图和在国内担任总裁时的是一样的。比如，他相信，来迪士尼乐园的家庭都不会在园内喝酒。但是在法国生活了几个月后，伯克开始发现，那些嘲讽欧洲迪士尼乐园禁酒政策的人反而是当地最大的潜在客户。在法国，午餐喝一杯酒就和在美国午餐吃芝士汉堡一样平常。除此之外，伯克还发现，迪士尼乐园对旅行社不够重视，而比起北美，旅行社在欧洲是一种非常重要的分销渠道，也是欧洲人非常喜欢的一种旅行方式。因此，缺乏对旅行社的重视，就使它的完整度假打包预订服务变得十分不方便。

根据对当地市场的重新认识，伯克极力劝说迪士尼公司的高层同意在法国迪士尼乐园中卖酒，并与旅行社合作，一起创造完整的度假打包产品。最后，他成功了。正是因为这些改变，法国迪士尼乐园的接待人数和酒店入住率开始猛涨，而欧洲迪士尼公司也首次从法国迪士尼乐园中取得了利润。后来，伯克告诉我们：“此次外派任务挑战了我多年来在迪士尼公司的工作经验，住在法国之后，我开始用不同的眼光来看待世界。”

外派任务主要有两个目标：获取新知识和培养全球领导能力，这两者并不互相排斥。但是，并不是所有的国外工作都能让公司在任何情况下，在相同程度上完成这两个目标。并不是每一个出国的员工都有足够丰富的知识去分享或能够成为公司未来的总裁。而且，更重要的是，公司高层必须明确他们外派员工的目的是什么，了解这个比解决短期的商业任务更为重要。

另一个同样重要的关键问题就是外派员工自己要懂得这项外派任务的初衷。他们要知道，被派送出国是为了增长知识还是为了培养自己的全球领导能力。我们已经从很多公司的成功案例中了解到，这类的信息可以帮助外派员工专注于用正确的方式实现正确的目标。例如，最近，一家通信公司从亚洲外派了一个精通制造的专家前往美国。他的任务就是帮助当地经理理解并实行一种在新加坡和日本已经完善的管理办法。这家公司的高管并不要求他磨砺自己的领导能力，因为他们认为他不可能提升到公司高层。而这位专家在知道自己此次外派的主要目的后，尽可能集中精力向当地经理讲解知识。除此之外，他不会存在任何不切实际的期望，期待回国后可以升职。

在国外有业务的公司总是时不时地面临一些隐藏危机。但对于那些从外派任务中取得成果的公司来说，他们认识到委派员工不只是为了短期利益，而是必须确保公司的长期健康发展。