外派员工的最佳管理方法

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在全球经济中，拥有一个能熟练掌握全球通用工作方式的劳动力是一个竞争的必要条件。这就是为什么越来越多的公司派遣越来越多的专业人士到国外学习和工作。但跨国外派员工并不便宜：平均来说，外派人员的费用是国内公司同等职位人员成本的两到三倍。然而，大多数公司，对于他们海外投资的回报几乎为零。作者发现，数量大得惊人的外派工作的失败体现在这种或另一种方式：有些外派员工提前回国，有些完成外派期限但表现不符合公司的预期，许多在回国一年内就离开他们公司。为了找出原因，作者最近专注于那些少量成功管理外派员工的公司。他们发现所有这些成功的公司都普遍遵循三种做法：①当他们把企业员工送到国外时，其目标不仅仅是短期的“救火”之类的目标。一旦外派员工实现了短期的“灭火”之类的目标，他们有望为公司产出新知识，或者获得帮助他们成为领导人的多种技能。②他们将海外职位分配给技术能力达到或不如其拥有跨文化协调技能的公司员工。③他们认识到，学成归国对大多数外派员工来说就是一段动荡时期，他们使用各种方案来帮助他们的外派员工进行重新调整。遵循这些做法的公司相信，公司的持续增长取决于具有国际经验的个人。因此，他们将成功地利用今天在国际外派方面的投资，去把握未来的全球市场机遇。

在经济全球化的今天，对于公司而言，外派工作人员前往世界各地并不是一件奢侈的事，而是一种应对竞争的必要手段。所以，不难想象，如今有将近80%的中大型企业经常委派专业人员前往国外学习，而其中有45%的公司计划增加外派工作人员数量。

但是跨国外派任务成本极大。平均而言，外派员工的花费相当于他们在国内相同职位正常开销的两到三倍。在任何地方，对一个外派员工进行全方位有效的培训每年需要花费30万到100万美元，其中包括津贴费和安家费等。对于大多数公司来说，这笔钱几乎是除总裁之外的最大单人支出。

然而事实上，大多数公司从对外派员工的投资中仅得到微薄的回报。过去的10年里，我们分析了约750个公司的外派员工管理办法，其中包括美国、欧洲和日本的多家公司。我们还分别让外派员工本人及负责外派工作的行政管理人员对外派经历进行评估。除此之外，我们还调查了外派员工回国后的情况。那么，分别从个人和公司的立场来看，你觉得这种外派任期值得的吗？

总的来说，调查的结果极其惊人。研究发现，在外派的所有美籍高管中，有10%到20%的人会提早回国，原因是对工作不满或难以适应国外生活。在完成整个外派周期的员工中，有将近三分之一的人都没有达到上级对他们的预期。除此之外，可能还有更严重的问题：在完成外派周期的员工中，有四分之一通常会在回国工作的一年内离职，然后加入对手的公司。这样会使没有出过国的员工流动率成倍上升。

既然充分利用外派员工的机会是十分重要的，那么为什么还有这么多公司找不到合理的做法？其中最主要的原因是因为许多高层领导错误地认为管理好公司的规则，无论在哪里都是一样的。换句话说，他们认为不需要或者不应该为外派员工提供另外的特殊服务让其更好地完成外派任务。

就拿外派任务的流程来说，公司的高层领导即使知道谈判策略和市场政策会因文化不同而改变，但是，大多数领导在挑选或者培训外派人员时，并不认为这种变化需要增加相关的项目经费来让外派人员适应这种变化。

此外，一旦外派员工安置妥当，身处国内的高层领导一般不会去关心拿着高薪的员工生活如何。这就相当于住在豪华游轮头等舱的人，不应该抱怨海上奔波的日子。(www.xing528.com)

最后，让公司本部工作人员难以想象的是，仅仅几年时间，返回的外派员工就需要他们的帮助，帮助他们再次适应公司环境。他们不明白为什么要向欢迎英雄一样去欢迎外派员工归来，他们不过是去“左岸咖啡馆”或者类似“北京紫禁城”的地方探索了一段时间而已。正是因为这样的想法，所以只有在外派员工出现重大错误时，他们才会给予特别关注。但是到了那时，他们能做的太少，也太晚了。

当然，也有一些公司为使员工个人和公司双方都能从外派任务中受益而付出了极大的努力。但是，这些公司往往把筛选、培训及帮助外派人员的工作交给人力资源部管理。根据调查显示，仅有11%的人力资源管理者曾有过国外工作经验，而大多数则对如何挑选合适的外派人员及外派过程中所面临专业知识挑战都不甚了解。因此，他们往往会陷入一些微不足道的管理细节中去，而没有抓住战略发展的机遇。

过去几年，我们主要考察一些在管理外派员工方面有成功经验的小企业。他们的外派员工在海外工作室都有着较高的工作满意度，而且在回国后也有着不俗的表现。这些公司在外派员工回国后，也会想方设法长久地留住他们。例如，美国通用电气公司的医疗公司会在外派员工回国后进行一次人员变动，裁减所有能力不足的职员。正是因为这样，其国际销售额在过去的十年间从10%扩大到50%。

公司是否能有效管理外派员工与该公司的规模及行业无关。但我们发现这些公司都遵循以下三条基本准则：

在执行外派项目时，这些公司会更加注重知识创造能力及全球领导能力的发展。许多公司外派员工要么是想奖励他们，要么是想让他们走出公司现有的条条框框，要么是为了满足紧急业务的需要。而公司外派员工无疑有两个主要目的，一是获取或交流知识，二是培养国际领导能力，抑或两者兼而有之。

这些公司会选择这样的外派人员：他们的跨文化交际能力与其专业技能相匹配或胜过其专业技能。那些能管理好外派员工的公司并不认为在国内表现出色的职员在外派出国后会表现得同样出色。所以他们选择外派人员时，要求他们不仅有必需的技术技能，还要能够在不同的文化中舒适惬意的生活。

这些公司在员工的外派任务结束后，对他们的归国过程都是经过深思熟虑的。大多数负责外派员工的行政管理人员则认为，外派员工回国后并不会遇到什么大问题，然而事实上，有三分之二的外派员工，在回国后的一段时间内，无论工作还是个人生活，都面临着巨大的变动。而那些清楚地意识到这个事实的公司，会想方设法地帮助他们，给予他们工作上的指导，让他们得以把从国外学到的经验运用到工作中来。

现在，我们将反过来对这些准则进行探讨。让我们一起看看过去的几年中，哪些公司把这些准则运用得恰到好处吧！