多元文化团队的适应策略：探究二、四类决策方法

我们采访过程中，所遇到的最成功的团队和管理者使用以下四种策略来应对这些挑战：适应（坦然承认文化鸿沟，并在文化鸿沟中工作）；结构性干预（改变团队形式）；管理性干预（提前设定规范或请求更高级别领导介入）；退出（别无选择时开除某位成员）。针对某个具体的多元文化问题，没有统一的正确做法。确认挑战类型只是第一步。更重要的步骤是评估团队所在的工作环境或生成可行性的情景条件。比如说，项目是否允许一些灵活的变化？是否因截止日期制约而变得不太可能？是否有额外的资源可利用？团队是长期共事还是临时组建？团队经理在某种程度上是否有权利调整团队？一旦分析出情景条件，团队领导就能找到合适的方法（请参照本文后面的附录）。

1.适应策略

有些团队找寻方法应对所面临的挑战，调整行为或态度而不改变组员关系或任务。当团队成员愿意承认并重新定义他们的文化差异，并且承担如何找到相处之道的责任时，适应策略就会有效。这通常是解决问题的最佳方式，因为与其他策略相比，它最大的特点就是花费较少的管理时间，而且成员们自己参与了解决问题的过程，这能让他们从这一过程中学到经验。如果团队成员们具有这种思维模式，在加入其他项目的过程中他们就能创造性地保护自身的巨大差异。

一位住在爱尔兰的美国软件工程师告诉我们，他曾与自己公司的以色列账务管理团队共事，对他们咄咄逼人的行事风格感到很震惊：“我们解决和讨论问题的方式截然不同。以色列文化有个很普遍的特点，就是他们喜欢争论。我尝试着多与他们合作，直到我明白我该如何融合不同的文化时我才倍感压力。”

这位软件工程师使用了适应策略。他梳理以色列文化的某种特点，有助他保持自己做好万全准备的风格。这种适应性使他接受了以色列式风格。他发现，团队成员并不只是和他争论，彼此间也相互争论，但是团队成员还能高效工作。他明白冲突不是针对个人，而是文化使然。

再举一个例子。一位在并购了一家公司的咨询团队工作的美国职员对一家正与他们合作的法国公司的等级制度感到不满。他发现，与没有直接参与并购的一些管理层会面不能给他或项目带来任何有价值的信息。但是他也渐渐理解，如果最终并购成功，“让所有人参与进来显得十分重要”。

一个美国和英国组成的多元文化团队，尝试着利用他们不同的决策方法做出质量更高的决策。这种被称为融合的方法引起了政治学者和政府官员的广泛注意，用来处理多元文化人群想要保护自身文化而又不会被统一或同化的局面。如果这个团队只靠美国人“锐意进取式”的方法，很可能就不会发现前方的陷阱，这些陷阱会导致以后的受挫而不得不重新开始的情况的发生。与此同时，英国成员可能会咬牙切齿，愤愤道：“我告诉过你情况发展太快了。”如果团队采用英国人的“让我们再想想式”的决策方法，有可能浪费大量时间来辨认各种陷阱，包括最不可能的陷阱。而此时，美国成员会急不可耐，纷纷抱怨分析为什么停顿。这个团队的优势在于，有些成员愿意采用“进取式”的方式，有些却执着于绕过所有陷阱。为了调解他们，团队的决策方式二者兼具——不像美国成员那样快捷也不像英国成员那样面面俱到。

2.结构性干预策略

结构性干预是指，某个或多个团队主动重组团队或重新分配任务，目的在于减少人际冲突或者消除冲突根源。当团队中出现明显的亚团队（如公司总部与分公司），或者是团队成员傲慢、保守、对别人造成威胁或彼此抱有消极成见的情况时，这种方法成效显著。

一位奔波于欧洲大陆、英国、美国的投资研究团队成员向我们描述，他的经理是怎样解决团队内部三个小集体由地位差异和语言压力而引发冲突的过程。“首先，经理一年组织两次团队成员面对面交流，不讨论普通的日常问题（虽然有很多这样的问题），而是商讨一系列可用于指导和评估其进程的价值观念。在第一次会议上，他发现，每当他开口说话，其他人就会闭上嘴巴，听他说话。因此，他请了一个顾问代替他去召开之后的会议。这个顾问不代表上级的威严，因此团队成员的参与度很高。”

另一种结构性干预是通过建立有多种文化或公司认同感的小工作团队，从小团队而不是从整个团队中获取信息。那位评估美国零售连锁店在日本是否具有商机的经理，使用的就是这种方法。当她得知，如果团队规模太大，或是有男性上司在场，日本的女性顾问就不会出席会议。因此，她将整个团队分成几个小组来解决这个问题。她不断使用这种方法，而且每次会议都会变换各小组会议，因此全体成员能彼此了解、相互尊重。

然而，这种细分小组的方法存在风险。出于某些原因，它可以保护那些不能与其他成员协调合作或者不参与大组工作的人。但是，或早或迟，团队会组合这些由小团体组成的小组织，因此，这种方法需要另一种结构性干预：必须有人从中调停，让这些不同小组和谐融洽。

3.管理性干预策略

当一个管理者像仲裁者或审判者那样行事，任何一个终极决策都不让团队参与时，管理者和团队组员都不太了解团队到底为什么陷入了困境。但团队成员能有效地利用管理性干预来解决这些问题。

当一位对东亚有着丰富经验的美国炼油安全专家在一个中国项目受到阻碍时，她请求自己公司在北京的高层领导去与中国炼油经理们所提到的高层领导商谈。不同于违背礼仪而直接与韩方领导交涉的那个西方团队成员，这位安全专家充分尊重两国机构中的等级制度。

她告诉我们：“为了解决这个问题，中方炼油厂的地方管理者差点就放弃了与我们公司在北京的领导以及炼油厂高管的多次商谈。最终他们明白，我们不是要侮辱他们，也不是蔑视他们的文化，亦不是要表达他们哪方面都不好的意图。我们只是想提供帮助。他们渐渐意识到自己公司存在严重的火灾隐患以及安全问题。但事实上，我们必须向上层领导汇报，才能解决此类问题。”

在团队建立之初，使用管理性干预制定准则，对团队有效地开展工作确有裨益。我们接触过这样一个案例：有一个多元文化软件开发团队，其通用语言为英语，有些成员说英语时，尽管没有语法错误，但却有明显的口音。在为团队设立基本规范时，团队经理正面应对这种挑战，告诉团队成员选他们是看中了他们的专业特长，而不是英语的流利程度，语言障碍是工作中必须面对的问题。当任务进行到售后服务培训阶段时，这位经理建议团队成员在客户面前承认自己的口音问题。

她认为团队成员应该告诉客户：“我知道我的口音有问题。如果您有听不懂的地方，请您随时叫停，随时发问。”(www.xing528.com)

4.退出策略

可能是因为我们所研究的团队都是以项目为基础的，我们发现：离开团队是解决挑战的一种不常用的方法。在短期情况下，与团队相处不融洽的团队成员只是静待项目结束。当团队长期固定不变生产产品或提供服务时，劝退一个或多个成员，就成了最后的撒手锏，但这种策略只是在要么自愿要么来自管理层的正式要求的情况下才被采纳。当双方情绪激动或双方大失颜面时，为了挽回形势，退出策略不失为一种可能。

一位多元文化咨询团队的美国成员，向我们描述了两位高级顾问在如何解决问题时产生的冲突，这两位高级顾问一位是希腊籍女性，另一位是波兰籍男性。这位成员说道：“那位希腊籍女顾问会说：‘我认为我们应该这样做。’这些必须在她的掌控之下。而那位波兰籍男顾问会说：‘然而，我认为应该这样做。’这位女顾问会有些恼怒，面色涨红，说道：‘我认为这种方式不对。’这种冲突一定会从专业差异演变成个体差异。”

“此次冲突以希腊籍女顾问离开公司而告终。这可能是两者之间产生争议的直接结果。他们只是配合不好。我发现，当你身处咨询行业，虽然大多数时候，你要适应文化。但你同样也要适应该项目领导的行事风格。”

尽管多元文化团队面临着并非直接来自文化差异的挑战，但是，这种文化差异存在于我们所研究的许多团队都需要去解决的诸多问题之中。而且，当这些文化挑战本身就很严峻并对团队运作造成负面影响时，文化挑战也可以揭示一些根本性的管理问题。早期进行干预并设定规则的管理人员应组织社交互动、凝聚团队成员，从文化而不是个人的角度看待纷争的团队，幽默地、创造性地迎接挑战。当团队陷入困境才进行干预的经理，也许能使团队重新运作，但是难以让团队有能力自行摆脱下一次困境。

当泄气的团队成员自己开始花时间思考这些挑战，自行寻找可能的解决办法时，这就会发挥很大的作用。来看一个金融服务客服中心的例子。该客服中心的团队成员都能说一口流利的西班牙语，但有些成员来自北美，有些来自拉丁美洲。客服中心通过每小时应答电话的数量进行评估，该团队的表现落后于其他团队。有位来自拉丁美洲的成员其通话时长是同组其他组员的两倍。她处理客户问题得当，但同时也喜欢聊天。其他同事指责她坐享其成（他们讨厌去弥补她的低接听率），她立马意识到这个问题，承认自己不知道怎样礼貌的挂断电话——因为在她的文化里聊天很正常。其他团队成员一起以这样的方式帮助她，例如利用技术，他们掐断她所有的超时电话，自己向客户道歉，开始接管该电话，并且向客户解释这位接线员需要马上处理另一通电话。这个团队的处理方式马上取得了成效，从长时间来看，这位接线员在如何结束通话方面进步很大。

再举另一个例子说明。一位多元文化团队的印度经理，负责协调一项全公司范围的信息技术项目。当他和一位新加坡同事会见该协调团队的两名日本成员时，他试图让日方移交所负责的项目，但他感到很是沮丧。这两位日本成员好像是同意，但这位印度经理认为，他们的后续表现使得这种意向不明显。他考虑是否去找这两位日本成员的老板，但最终还是打消了这个念头。他转而尝试去和整个日本信息技术团队成员培养共识，而不仅仅局限于该协调团队的这两名成员。他和新加坡同事一起推行了一次电子商务的街头巡展，并带到日本，在午餐会议时间邀请全体信息技术团队成员观看，而且向他们讲述组织中其他团队的成功经验，那些团队与公司的商业优势保持一致。他说，这看似深奥，效用却大，能够帮助日本信息技术团队在未来的电子商务街头巡展中大放异彩。最后，整个团队和谐运作，不需要任何高层领导介入。

（原文发表在2006年11月期的《哈佛商业评论》上，后由哈佛商业评论出版社出版。作者：珍妮·布雷特，克里斯汀·比哈尔和玛丽·C.科恩）

附录1：四大壁垒

以下四种文化差异可能在团队中引起破坏性冲突。

直接交流与间接交流：团队里有些成员使用直截了当的交流方式，而有些使用间接的交流方式。例如，直接质疑而不是指出项目中的问题。当团队成员将这种差异视为对其文化交流规范的侵犯时，成员间的关系就会受到损害。

口音与流利度障碍：对团队工作语言使用不流利的成员，在交流知识上可能存在障碍。这会阻碍团队运用他们的专长，从而产生沮丧感或者无能感。

对待等级的不同态度：来自等级分明文化背景的成员期待根据其在组织中地位的不同而获得不同的待遇；而来自倡导平等文化背景的成员却与之相反。有一些成员的这种心理期望没有被满足，从而产生耻辱感或地位和声望的丧失感。

充满冲突的决策规范：成员在决策速度以及决策前所需的分析数据方面差别很大。喜欢快速决策的成员可能会对慢吞吞决策的成员感到不满。

附录2：四种干预

你们团队的独特情况可以帮助你决断怎样应对多元文化冲突。以下选项可供参考。