挑战团队合作：信息共享和人际冲突的影响

人们习惯性地假定，多元文化团队出现的挑战是由交流的不同方式所引起。但据我们的研究，这仅仅是会对团队的最终成功造成阻碍的四类挑战的其中一类。这四类挑战分别如下：直接交流和间接交流；口音与流利度障碍；对待等级和权威的不同态度；充满冲突的决策规范。

1.直接交流和间接交流

西方文化中，交流的典型特点是直截了当。语意就在表层，听者不需要深入了解语境或说话者来揣测语意。在许多其他文化中，却并不如此，有些语意隐藏在传达的信息之中。举个例子说，西方交流者通过直白的询问如“你倾向A选项还是B选项”，来得到另一方喜好和优先选项等关键信息。而来自间接交流文化环境中的交流者，可能需要从对方解决方案的变化（有时甚至没有变化）中去推断对方的喜好和优先选项。在跨文化交流谈判中，非西方人能理解西方人的直接交流方式，但是西方人难以理解非西方人的间接交流方式。

一位美籍经理，领导建立一个美国、日本客户数据系统界面的项目，她这样解释团队遇到的问题：“日本人喜欢交谈讨论。有时我们歇息一下，而他们与组织其他成员交谈。他们想确保组织其他成员的和谐。其中最深刻的教训就是，当我认为他们是在表达赞同时，他们的意思是‘我正在听你说话’。”

当团队项目遇到问题时，直接与间接交流之间的差异会给团队关系带来严重伤害。当上文提到的这位美籍经理发现，该数据系统的缺陷会严重影响公司运营时，她把该情况以邮件的形式告知她的美国老板和该团队的日本成员。她的老板颇欣赏这种直接的警醒方式，但是她的日本同事却感到尴尬，因为她破坏了他们去发现进而讨论问题的规则。他们让这位女经理难以接触到掌控项目所需的人和信息，通过这种方式来回应她。如果这位经理能含蓄地指出问题，例如即使她心知肚明系统存在的故障以及会造成的后果，还是询问他们系统的某一部分是不是不能正常运作，这样，团队中日籍成员的反应可能会友善得多。

正如我们的研究所显示的观点一般是正确的一样，通过减少信息共享、制造人际冲突或二者兼有的方式造成的交流上的挑战，会给有效的团队合作制造阻碍。日本人对引发直接冲突的典型回应就是去孤立规则违反者。这位美籍经理受到了社交和人身的双重孤立。她告诉我们：“他们竟然把我的办公室安排在一间储物间，桌子一直从地面摞放到天花板，而且只有我一个人在那里。他们完全孤立我，向我传达一个非常强烈的信号：我不是他们小圈子里的人，他们只在必要的时候才与我交谈。”

她采用直接方法的本意是想解决问题，而且在某种意义上，也确实达成了本意，因为她的项目进展顺利。但她对原则的破坏加剧了与日籍同事共事的难度，限制了她的能力去发现其他可能使项目的后续发展产生变故的问题。

2.口音与流利度障碍

尽管英语是国际商务通用语言，但由于非英语母语者的口音、不流利或者在翻译、惯用法方面存在的问题等方面的原因，交流者就会产生误解或深深的挫败感。这些也许会影响他们对地位和能力的感知。

比如说，一个多元文化咨询团队中的拉丁裔美籍成员感叹：“很多时候我觉得，由于语言差异，我不知道怎么表达一些我正在思考的事情。我发现，每当我和美国同仁去面试他人时，他们喜欢掌控这些面试，虽然我也能够理解，但也有点失望，因为我们级别相当。我想问的问题很不错，但他却占有掌控权。”

我们面试了一个美籍成员，她是一个由美国和日本两国组成的、正在评估一个美国零售连锁店进入日本市场的潜在扩张力的团队中的一员。她这样描述其中的一位美籍队友：“他对日本顾问所反馈的信息毫无兴趣，认为他们说的英语没有他那样流利，他们不够聪明，因此也不会带来价值。”这位已经被别人评价的美籍成员负责评估业务扩张至日本可行性的一个方面。由于没有理睬日本专家反馈的信息，他高估了机遇而低估了挑战，这种评估风险极大。(www.xing528.com)

英语不流利的团队成员有可能是团队的核心专家，但在沟通能力上的困难让其专业技能难以得到团队的认可和利用。如果团队成员因为语言不流畅而沮丧或因此失去耐心，就会引发人际冲突。非母语者所具有的奉献动机可能会被削弱，或者因担忧绩效评估和未来的职业前景而焦虑。公司作为一个整体会付出巨大代价，因为公司对多元文化团队的投资会无法得到回报。

我们发现，有些团队利用语言差异来消除而不是制造紧张感。一个由美国和拉丁美洲买家组成的团队曾与韩国一家供货商团队进行谈判。谈判地点在韩国，谈判的工作语言为英语。韩国供货商却频繁的用韩语开小会。这让买家感到不满，他们通过用西班牙语开小会进行回击——尽管他们只是讨论一些无关紧要的事情和体育运动，防备有韩国供货商懂得西班牙语。买家团队中不懂西班牙语的也假装参与进来，这成了自己团队成员最大的笑料。这种方法很见效，这是一种恰当的方式，它间接地向韩国供货商传达一种信息：如果他们用韩语开小会，这种做法令人沮丧，也让对方不快。结果，双方都减少了开小会的次数。

3.对等级和权威的不同态度

多元文化团队天生的一个挑战就是，经过设计，团队就成为一个扁平化结构。但有些来自不同文化的团队成员不习惯这种扁平化团队。在他们的文化里，根据成员在组织里的不同地位，采用不同的对待方式。当团队大多数成员来自等级分明的文化环境时，服从地位更高人员的安排是合适的行为。但如果团队多数成员来自平等主义盛行的文化，这种行为可能会损害他们的地位和声望，甚至被视为耻辱。

一位墨西哥后裔的管理者，曾在一家银行的信贷与保险团队工作，他告诉我们：“在墨西哥文化里，你要时刻保持谦卑。无论你是否知道某事，你都要以提问的形式把它提出来。出于尊重，你必须确保它是一个开放式的问题。事实上，我感到这样与我的工作相冲突，这是因为美国人真的会认为我不懂这个正在叙述的事情。这让我感觉这些人会觉得我对自己的答案游移不定。”

由于不同文化规范的影响，当团队成员感受到不被尊重时，整个项目就会泡汤。在另一场美韩谈判中，美国团队十分尽责，当成员难以从韩方获得信息时，便直接向韩国更高一级的管理者表达自己的不满，这差点毁了这次交易。这位级别更高的管理者感到受到侵犯，因为在韩国的组织和文化中，等级观念十分强烈。应该由韩方的下级人员，而不是美国团队成员向其汇报问题。而且，韩方团队成员也感到受到羞辱，因为在他们可以简单处理此事之前，老板已被牵扯进来了。只有在美方高级别的管理者亲自来到韩国向韩方传达适当的敬意之后，才化解了这场危机。

4.充满冲突的决策规范

在决策问题上，文化的差异巨大。其中，典型的差异在于制定决策的时间长短以及决策前需要多少分析。毫不奇怪的是，与其他国家的管理者相比较而言，美籍管理者决策迅速，分析相对较少。

美国一家公司的巴西籍经理，曾与韩国供货商谈判，协商购买销往拉丁美洲产品。他告诉我们：“第一天，我们商定了三点。第二天，美国和西班牙一方想开始商谈第四点，但韩方想重新商谈前面的一到三点。我的老板差点发怒了。”

美国团队成员从这类案例得到的经验是，美国式的行事风格不能简单地强加到其他文化身上。比如说，有些来自其他文化的管理者可能会在理解整个项目的全部信息之前拒绝信息共享。但是他们已经意识到，不能简单地忽略美方要迅速制定决策的渴望。该怎样做呢？最好的解决办法似乎是在进程上做些许让步——学会适应以及尊重另一种决策方法。举个例子，美方管理者学会了让他们缺乏耐心的老板远离团队会议，并且若项目稍有改动，及时通知他们。这给来自其他文化的经理的一个类似的经验就是，明确表达需要表达的事情，如“讨论细节前，我们要看看整个计划”等等。