控制合作方数量，减少复杂性和管理负担

为了缩短开发时间或节省成本，现在大多数创新项目都选择将部分工作外包出去，或者由开发合作方承担。因此，全球创新时的人员配置问题，也就变成如何选择外部合作方的问题。

管理与外部合作方之间的关系，需要花费相当的时间和精力。所以，在全球创新中，公司应该尽可能减少转包方或合作方的数量，从而尽量减少出现不必要的复杂性和管理负担。

选择外部合作方的一个重要标准是，要选择那些信得过的熟悉的公司。只有这样，才能使得项目更容易开展，风险也会更小一些。此外，公司还应该尽量选择靠近内部研发中心的合作方或承包商，这样做，可以实现与合作方的面对面沟通，从而减少跨文化误解出现的可能性。(www.xing528.com)

所选择的合作方数量过多，或者距离过远，研发进程可能就会出现一些问题，这方面的典型案例是波音公司的787“梦想客机”项目。当时，波音公司野心勃勃，想要使用一种创新性复合材料来大幅度减少新飞机的研发成本。该项目涉及来自美国、欧洲、东亚的50家主要合作方，每方都负责研发飞机的不同部分。

协调如此众多的合作方，是个复杂艰巨的工程。波音公司很难清楚了解每个研发部门的进展。整合工作也相当复杂，需要不时修改。例如，新材料最初使机翼无法连接到机身上。为了让项目工作回归正轨，波音决定把这些合作商召集到同一地点，并一起工作6个月。虽然梦想客机最终得以成功推出，但交付时间却整整推迟了3年。这期间，空客A350抢走了波音公司的大量订单。