【摘要】：即使它们具有完全一样的相关经历和专门技术，公司也必须指定一个领头的研发中心，由它承担在预算之内按时交付项目的责任。让我们比较一下南澳州电子计算机公司在全球化研发上的做法，以及施耐德在与东芝的合资公司STI中的做法。明确规定了领头的研发中心，项目组就能够及时做出项目决策，以及在预算之内及时、成功地交付项目。而在南澳州电子计算机公司，每个研发中心在决策和项目管理上都拥有同样的权限。
全球创新中的每个研发中心都以本位主义来对待项目，也就是说，他们都会从自己对项目的贡献以及所处环境出发，而不是从全局角度考虑问题。这就是为什么研发中心不能获得同样待遇的原因。即使它们具有完全一样的相关经历和专门技术，公司也必须指定一个领头的研发中心，由它承担在预算之内按时交付项目的责任。
让我们比较一下南澳州电子计算机公司在全球化研发上的做法，以及施耐德在与东芝的合资公司STI中的做法。STI项目中的每个研发中心在各自的领域都是全球领导者，但是其法国中心在很大程度上参与了新产品需求的定义，所以被委以重任，负责以下项目工作：协调项目团队、整合其他研发中心的工作并做出最终决策。明确规定了领头的研发中心，项目组就能够及时做出项目决策，以及在预算之内及时、成功地交付项目。(www.xing528.com)
而在南澳州电子计算机公司，每个研发中心在决策和项目管理上都拥有同样的权限。这就意味着，每次决策和合作的所有细节都必须在多个研发中心间反复磋商。这似乎最多是延缓了项目进度。但现实却复杂得多，因为每个研发中心都在捍卫自身权利，所以项目经常陷入僵局。用一个工程师的话来说，就是“没有相应的解决方案，问题在不断升级”。最终，在项目开始两年后，在高管层的关注下，重新建立了管理结构后，项目才得以继续推进。
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