除了配备全职的高层管理者,全球创新项目还需要强大的管理团队来推进日常的项目工作,并选用在强大工具和流程配合下的得力项目领导。这就必须在所有的研发中心推行严格的纪律、清晰的组织架构以及设定共同的目标。
公司可以采取多种方式来应对这些挑战。有些公司采取了严格的质量计划,以便为全球创新提供正规的项目管理准则。西门子公司(Simens)就用六西格玛设计(Design For Six Sigma)来定义一般的分析工具,为研发成员提供培训,设定反馈会议的目标和时间表。随后,西门子旗下的所有部门都采用了这一流程。
此外,公司还可以着力培养员工的项目管理能力。伊视路公司就专门成立了一个管理全球研发项目的部门。该部门人员来自世界各地的各个职能部门,其中一些人在回归自己的专业领域前,就有多年全球创新项目经理的经验。项目经理这一职位非常具有诱惑力:这些项目经理非常重视与项目高层管理者的密切合作机会。而且,他们还会经常出差,由此接触到公司的不同部门。这样,在离开该部门时,这些项目经理具备了超强的跨文化技能,并构建起遍布全球各地的社会关系网络。(www.xing528.com)
必须注意的是,全球创新项目相当复杂,以至于标准化的工具和流程并不是总能奏效。在STI这家合资企业中,某项目经理就发现,电子邮件这种沟通方式会造成不同团队之间的误会,而这种误会威胁到公司计划的实施。于是,在高层管理者的支持下,他成功地引入一项规定,要求所有问题必须从口头沟通开始。在印孚瑟斯公司,新产品的全球开发曾与现有产品的增量式开发平行开展,这是很多公司的通行做法。但是,考虑到这一做法可能导致“我们对抗他们”的对抗性文化,项目经理重新安排了工作场所,让两个研发团队一起工作。
免责声明:以上内容源自网络,版权归原作者所有,如有侵犯您的原创版权请告知,我们将尽快删除相关内容。