如何划定公司高层管理权限，对全球化创新至关重要

当项目的知识基础很零碎、研发中心散布于多个地方时，就更容易出现沟通错误、冲突甚至是关键决策问题上的僵局。通常研发团队得花很大力气，才能建设性地解决远距离问题，尤其是当分歧变成私人恩怨时，更是如此。因此，高层管理者必须承担仲裁者、风险管理者、支持的提供者以及最终决策者等正式角色。

这种做法与大家熟悉的单点式创新有显著区别。在管理单点式创新项目时，高层管理只需启动创新项目，便可退居幕后，让研发团队自行继续该项目。这种不介入的做法之所以能够奏效，是因为现场高管可以基于与研发人员间业已形成的非正式沟通机制和反馈机制，来监管项目工作。因为身处项目现场，高管们更容易及早发现相关难题，并在必要时采取干预措施来解决这些难题。

对于全球创新，明智的公司会清晰界定高层管理的职责权限。法国依视路公司（Essilor），是一家全球化矫正眼镜制造商，对于每一个跨国项目都会分派一名高管直接领导。他们负责监控项目进度，做出关键决策，并确保该项目符合公司的战略。(www.xing528.com)

依视路公司曾与PPG工业公司（PPG）以及全视线光学公司（Transitions Optical）合作，共同开发了一个研发调光变色镜片的项目。该项目涉及全球20多个地区，为确保获得先发优势，项目计划相当激进。在项目启动后不久，公司很快意识到，为了确保产品的上市时间，必须再缩短产品试产的时间。要做到这一点，就必须在生产校验和生产评估两项流程上走捷径。该公司18个生产企业的负责人对此都表示反对，因为他们都不愿承担由此所产生的风险。

如果依视路公司缺乏严密的高层监管、清晰的决策权限，该项目可能早在高层管理发现问题前，就陷入僵局或中途流产了。所幸的是，负责该项目的高管很快发现了这一问题，并立即向公司执行委员会进行了汇报。鉴于产品的上市时机至关重要，所以委员会同意执行上面所说的捷径措施，并明确规定：风险由项目团队承担，而不由生产基地负责。就这样，该问题得到顺利解决，产品最终如期上市。