第一家洲际银行在发展中转变，但是，除了杜威和莱文法律公司，我们所知的还有几家公司成功转型。在转变的过程中，公司领导起到了至关重要的作用，既是促进者也是引导者。特别是，我们发现采用新范式的公司，其领导和经理以及受他们影响的员工，一般来说采取了四种行动。
1.他们正在建立心灵联系
首先，在采用新范式的公司，公司领导正在积极寻求机会探索身份差异如何影响员工之间的关系和工作方式。他们投入了大量的时间和精力来了解不同职位的员工在公司里的价值，以及这些价值如何在他们对工作的定义、分配和完成的过程中体现出来。一开始公司没有主动了解多样性，然后又只是反应性地再去学习，只能说明是为了应对多样性引起的危机。
正是这种情况导致艾弗森·邓纳姆公司错失了良机。项目负责人并没有以正确的方式认识差异，而是视其工作为一项契机，以此获得新的见解和开发新的方法来实现其任务，公司的传统方式依旧根深蒂固，仅通过公平和种族主义来衡量多样性。因为以这种狭隘的眼光看待种族差异在公司中发挥的作用，使得关于这个话题的讨论让人充满恐惧和防备，似乎大家都忘记了种族差异有可能给工作带来积极的影响。
然而，第二个例子说明了公司领导人运用新范式能够预见和实现文化多样性与公司工作之间的联系。大型国家保险公司——马士提夫保险公司的副总裁，收到她单位里一位非裔男经理的投诉。这位经理想将一个非洲裔美国女职员降职。3个月前，经理把她从马士提夫公司的其他部门提拔到领导职位。他告诉副总裁，他对这个新调任的职员感到非常失望。
“我重用她，是因为我坚信她的领导才能出类拔萃”，他说道，“我觉得她的管理风格非常开放、果断有力，也相信她会对其余的管理人员产生很大的影响。但是她却让我失望了，她什么也没做。”
那位副总裁颇感惊讶，她试图从经理那找出他所说的问题的原因，但她没有找到任何答案，对问题的根本原因一无所知。令她感到迷惑的是，那位非裔女员工是在公司工作了15年的老员工，怎么会在被调任到那个经理的部门不久之后就降职了？
那位副总裁更细致深入地询问了这位经理。在谈话的过程中，经理提到那位非裔女员工曾在教堂工作，熟知教堂和其他社区的管理方式。在一些不那么正式的场合，他曾看到她所表现出来的领导才能，高效、灵敏、富有感染力。
突然，副总裁豁然开朗，她对经理说，“如果那就是你所知的她，那么我们面临的问题是为什么她不能在这里发挥她的才能呢？”副总裁决定召开一个三人会议，直接对这个问题进行讨论。在会议上，这位非裔女员工解释道，“倘若我在这里运用之前的管理方式，我认为我在这里肯定待不久。我独特的领导风格，如果能够被允许在这里充分施展，定能发挥它的作用，这样就可以放手做，不需要顾虑什么了。”
谈及那位打算解雇她的经理，她补充道：“他是对的。我在公司外所运用的管理方式无疑是有效的。但是我一直在公司工作了15年。我了解我们公司，我知道如果我真的运用那样的管理方式，公司里将不再有我的一席之地。”
这个例子说明了，副总裁的学习—效率范式使她对问题进行探索，然后建立起文化多样性和工作风格之间的联系。她意识到问题在于，最近提拔的非裔女员工的文化背景和公司的文化环境不协调。这和个人的态度或感觉、性别问题以及领导能力缺乏无关。新提拔的女员工表现不佳的原因是公司的企业文化不支持她独特的管理风格，所以她无法自如地表现她的才能。通过新范式，副总裁可以发现新问题，寻找新信息，不过，更重要的是，新范式使她从不同的视角剖析现存问题。
副总裁和经理开始意识到，非裔女员工无法把自己视为公司的领导，部分原因是她长期以来没有得到公司重视。从某种意义上说，她把自己从曾经的社区管理者中分离开来了。15年来，她一直在马士提夫保险公司工作。作为公司的一员，她一直认真努力，出色完成各项工作。但她从来没有收到任何提示——老板想让她利用她的文化优势、独特才能对公司进行有效管理。
2.公开讨论合法化(www.xing528.com)
已经采用这种新范式的公司领导和管理者正在采取措施，对公开讨论身份组别成员如何影响员工的经验和组织行为的公开讨论开了绿灯。他们鼓励员工公开使用他们自己的背景文化经验和在组织之外获得的知识库来改进他们的工作。个人经常在各自的工作中运用他们的文化能力，但私下里却很尴尬。这种不好的结果是，集体和组织学习和提高的机会就失去了。
在托里纳食品公司（Torinno Food Company）当药剂师的一个中国女职工的例子就证明了这一点。当一种新口味的汤品出现问题时，琳达正是托里纳公司产品开发小组的成员。在该小组千万遍尝试着去改正此问题无果之后，琳达想到“把我的调料放好，试试我对中国烹调的理解方法”。但是，她没有和所有白人同事们分享这些设想，担心她自己会被孤立，或者他们认为她并不专业。这是一个文化问题，当然也是一个性别问题（一般而言女性在家做饭），同样也是一个工作家庭问题（在化学实验室里女职工从事家庭烹饪）。所有这些疑虑给她建起了一种无声的障碍，琳达知道这是她职业生涯中必须克服的问题。解决这些问题之后，她又回到了所谓的科学解决问题的老路上。
事实上，托里纳公司的高级管理者做出大量的实现职场多元化的承诺，专门设计一些项目来教育员工重视全体成员的贡献。但是，从琳达的认识可以看出，在实际的日复一日的工作中，此项目已经失败，虽然在这些领域中很重要的一点是它本可能起到作用。它没能肯定一个人的身份群体的经历是工作的一个合理的洞察来源。很有可能这个组织会错失充分利用像琳达这样的员工的机会。当人们认为他们必须私下里提出并应用他们的想法时，该组织也错过了讨论、辩论、提炼和充分利用这些想法的机会。此外，因为像琳达这样的人会继续认为他们必须隐藏自己的想法，以便融入组织，他们会发现很难完全投入到他们的工作以及他们的工作关系之中。这种情况会滋生怨恨和误解，加剧紧张关系，从而进一步阻碍建设性的工作关系。
3.他们积极地反对阻碍发挥员工全部能力的支配和从属形式
出现第三种范式的公司，有领导者和管理者专门负责消除阻碍员工充分发挥其能力、文化或其他能力的障碍。种族主义、恐同症、性别歧视和性骚扰是最明显的主导形式，它削弱了个人和组织的有效性，而第三范式的领导者对他们采取零容忍态度。此外，领导人还意识到，基于某些群体对其他群体假定的优越感和权利，组织可以建立自己独特的支配和从属模式。例如，公司又发现一个功能结构更好的组织，这种情况并不少见。地位较低的群体成员常常使用一些身份遭受歧视的成员所使用的术语来描述该组织。不管受压迫的根源是什么，结果是，员工的表现和承诺都被削弱。
除了明确的禁止和形式的主导之外，领导者能做些什么来阻止这些行为呢？他们可以也应该测试他们自己对全体员工的能力的假设，因为消极的假设常常在不真实的情况下不自觉地传达出来。例如，德尔塔制造业（Delta）的高级管理人员多年来一直让他们的市中心工厂的生产力和质量远远落后于其他工厂的水平。当公司的首席执行官开始质疑为什么这个问题没有得到解决时，他开始意识到，在他的心里，他认为市中心的工人，大部分是非洲裔美国人或西班牙人，都没有能力做得更好。最后，总裁和他的管理团队能够扭转他们的想法，并为改善现状负起责任。结果是，在市中心的工厂业绩大幅增加，并向整个组织传递了关于其全部劳动力都有能力的信息。
前文中讨论过的马士提夫保险公司，早些时候讨论过，副总裁和她的经理决定与最近推广的非裔美国妇女合作，而不是把她降级。他们意识到他们的单位实际上是一个更大的组织中的一个部分：为了使他们的特定的单位改变，他们不需要等待组织的其他成员进行范式转换。于是他们再次会面，思考着如何在他们的部门里创造条件，让女性看到她的领导地位，包括她的所有技能。他们向她保证，她真正的领导风格正是他们想让她做的。他们希望她能够使用她认为能使她在工作中更有效的任何方面，因为整个目的是为了有效地完成工作，而不是根据一些预先设定的传统的行为准则行事。他们让她知道，作为一个管理团队，他们会努力调整并支持她。他们会处理她以新方式行使她的决策权后导致的任何后果。
另一个例子是，一家大型化工公司的首席执行官修改了公司年度战略会议的考勤规则。在过去，会议只由高级管理人员参加，这是一群相对同质化的白人男性。该公司一直在努力增加女性和非白色人种的比例，而首席执行官本可以做到这一点。但他认为，在10年前就应该召开涉及他新工作的员工和他们的观点的会议。因此，他大胆地向来自各个层次的人开放了会议，将组织的层次整合在一起。他还要求会议组织者提出具体的干预措施，比如在大型会议之前召开的小组会议，以确保新与会者能够足够舒适地参加讨论。结果是，战略会议的参与者听到了更广泛、更丰富、更生动的关于公司未来场景的讨论。
4.确保组织的完全信任
很少有什么事情能比打破信任的感觉更快地改变一种看待多样性的新思维方式。因此，那些成功转移到学习—效率范式的组织管理者们需要再做一步：他们确保他们的组织仍然是“安全”的地方，让员工们成为他们自己。这些管理者认识到，当一个组织开始为多元化留出空间时，紧张自然就会出现，一个组织就开始尝试过程和产品创意，并根据公司新赋予的成员的建议重新评估其使命。但是，当人们把更多的自己置身局外展示新的感受和想法时，学习—效率范式的动力就会暂时减弱。那些帮助组织做出改变的管理者，通过确立一种诚实的话语，承认这种紧张关系，并迅速地解决问题，从而成功地向所有员工展示了他们对这个过程和所有员工的承诺。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
