洲际银行：范式转型的开端

从第一个或第二个多元化范式向学习—效果范式转型，并不需要同时满足所有的8个前提条件，但应该满足大多数条件。位于美国中西部城市的一家中型银行，即首家美国的洲际银行，说明了这一点。

诚然，第一家洲际银行，并不是一家典型的银行。它的客户群是少数民族社区，其任务是通过“培养有才能的员工”的方式为客户服务。该银行在其他方面也独具特色：公司领导欢迎员工提建设性批评意见；公司结构相对平等和非官僚主义化；公司文化倡导包容开放。然而，第一家洲际银行长期以来一直坚持信贷员必须持有大学学位的政策。那些没有大学学位的人只能被雇用为助理，倘若日后升职，也只能从事助理工作。

然而，两年前，助理人员开始挑战公司这项政策。他们中的许多人已经在这家洲际银行工作多年，在公司积极的鼓励、支持下，他们通过公司培训，提高了技能，如学习了信贷检查，为客户做演示，甚至为许多贷款决策进行必要的计算。因此，一些助理人员和信贷员做着许多一样的工作。那么，他们就会想为什么他们不能在职称和薪金方面得到同等的对待呢？

由于这些质疑声，银行的助理人员和高管为此举行了一系列的讨论会议。很快，大家便明白这个问题便是所谓的管理差异——不是种族或性别上的差异，而是等级差异。助理人员所在的社会经济圈都会低于受过高等教育信贷员的圈子。无论如何，这种情况与种族差异或性别差异的问题大同小异。助理人员对关于银行的工作应该如何完成有不同的想法。他们认为他们中的那些具有核心技能的人应该晋升到专业职位上，但他们觉得他们的想法并未被聆听和采纳。(www.xing528.com)

他们的这些想法挑战了一直由公司领导层决定哪些员工有权接待客户、公司雇员最终应该承担多少责任的设想。为了迎接这一挑战，银行必须以一个开放的姿态，探索发展所带来的新视角。这就需要考虑，是否可以为没有学位的人开辟教育和职业发展的道路，让没有高等学历的员工也能成为信贷员。换言之，领导层是否应该主动改变自己，采取流动性的政策，这类政策也曾被明确提出过。

今天，该银行正在着手这一转变工作。但是，依旧任重而道远。如今，银行的高级管理人员应该高瞻远瞩，不应只看到眼前由不同工作观点碰撞而引发的紧张和争吵，而应仔细考虑公司新的发展方向，把握重要的学习和成长机会。