重视差异：探索新范式

公司为何如此关注自身的多元化呢？最近，众多管理者对此问题做出了各自的回答，他们认为歧视无论是在法律层面还是道德层面上都是错误的。但是今天管理者又发表了另外一种见解：一个更加多元化的员工队伍能够提高组织效能、鼓舞员工士气、开拓市场领域以及提高公司生产力。总之，管理者认为多元化有利于公司业务的开展。

然而，如果这是真的（我们也相信这一切属实），那么多元化产生的积极影响从何而来呢？为了促进多元化，美国公司20余年来一直在采取着许多各式各样的行动。但事与愿违的是那些努力在增加组织效能方面收效甚微。相反，试图促进多元化的举措对员工队伍产生了适得其反的效果，有时甚至会加剧员工之间的紧张局势，从而阻碍公司业绩的增长。

本文解释了为什么多元化的努力没有达到预期目的的原因，并且提出了一种了解和利用多元化的新范式。我们相信会有一种独特的方式来实现多元化员工队伍的巨大利益。虽然这些获益中包含增长的盈利，但它们不仅如此，它们还超越了包含学习、创造力、灵活性、组织和个人的成长，以及一个公司快速并成功适应市场变化的能力在内的金融措施范畴。然而，所期望的转变需要在团队领导层态度和行为方面发生根本性变化，而且只有当高级管理人员抛弃潜在的、有缺陷的有关多元化的假设，用多元化更广泛的理解取而代之，这样，所期望的转变才会如愿发生。

大多数人认为，多元化员工队伍是要增加人种和民族的种类，以及要达到性别或者是社会阶层的多元化，换句话说，也就是要招聘和留任更多传统上被定义的“弱势群体”[1]。以此假设为出发点，我们在6年前就开始探讨其与组织效能的关系，并且很快发现群体认同的多元化简单思维对组织效能有抑制作用。

在管理多元化方面，公司通常采取二选一的方式。以平等和公平为名义，他们鼓励（并期待）妇女和非白色人种参与其中，或者是按照背景来各自分工。例如，将他们分派到需要同等群体认同的客户或者顾客共事的地区。非裔美籍工商管理硕士发现他们自己经常向市中心平民区的居民推销产品；而西班牙裔美籍工商管理硕士经常向西班牙裔美籍人士推销产品，或者在拉丁美洲的分公司工作。在那些情况下，公司要在这么一种假设基础上运营：他们假设这些群体所提供的主要益处就是其对自己同等群体的了解。这种假设已经限制了我们的思维，并损害了我们为多元化而做出的努力。

我们的建议是，多元化远不止是要增加来自不同群体组织联盟的在职员工数量，我们认为这种努力只是管理多元化员工队伍的第一步。人们应该将多元化理解为不同的认同群体给工作带来的多变视角和方法。对多元化的新认识远远不止是来自不同群体的在职员工数量的增加。

无论女性，西班牙裔、亚裔、非裔美国人，也无论美国土著印第安人，美国公司的这些群体和其他主流公司的外来群体，他们并没有带来所谓的“内幕消息”，而是给实际工作程序带来了千差万别的重要观念以及颇具竞争力的相关知识和视角，例如：如何设计过程，如何实现目标，如何构建任务，如何创建高效团队，如何交流思想以及如何领导整个工作。若情况允许，这些团队的成员能通过向公司职能、策略、运营、通常做法和程序等方面的基本假设提出质疑来帮助公司成长和改善公司状况。这样做能让他们更好地融入工作岗位，并更加充分地认同他们所做的工作，从而形成良性循环。当然，希望他们能够利用自身对小众市场的切身了解来帮助企业。但只有当企业开始更加全面地思考多元化，如提供新颖且有意义的工作方法，并且只有停止对多元化只涉及个人外表或来源问题这样的假设时，企业才能够获得丰厚的回报。

迄今为止，有两种观点影响着绝大多数多元化战略：一是歧视—公平范式；另一个则是准入—合法范式。但是对于这个复杂的管理问题，我们已经确定了一种新方法，并将其称为学习与效果范式，它虽涵盖了前两种范式的某些方面，但它在把多元化和方法相结合并运用到工作中这一点上实现了突破。我们的宗旨是帮助企业领导者明白现阶段多元化的方法是何种模样，以及它可能对公司多元化努力做出何种方式的影响。管理者可以权衡是否要对多样化举措做出改变，倘若需要，又该如何实现这一改变。

下面也将引用几个例子来讨论，例如如何将多元化的新定义与实际工作联系起来，帮助企业创造更好的收益。企业在很多方面都不尽相同，比如说他们都不在一个行业，但是因为一个相似点而联合起来。这一相似点便使企业领导者不约而同地意识到：第一，不断改变的员工结构变化本身并不能增加组织效能；第二，正是公司定义多元化的方式以及如何处理多元化企业的经验才使得他们能信守自己的承诺。

1.歧视—公平范式

歧视—公平范式也许是迄今为止理解多元化的最主要的方式。通过这个镜头看待多元化的领导者通常会更关注机会的平等，待遇和招聘的公正以及遵守联邦平等就业机会委员会的要求等。此范式的基本逻辑观表达如下：

歧视使某些特定种群的成员置身于企业（比如说我们公司）之外。考虑到公平原则，我们会为遵守联邦的命令去努力调整自身的组织结构，让它更加真实地反映社会结构。我们需要管理流程来确保所有员工都能被一视同仁并受人尊重，确保所有员工都享受到同等的待遇。

尽管它与传统肯定性行动背后的思想相类似，但是仅从数字关注度来说，歧视—公平范式确实实现了超越。以这种哲学取向运营的公司，经常为妇女和非白人人种开展职业发展规划指导，并培训其他员工要尊重文化差异。尽管如此，在这种模式下，多元化的进步更多地体现在公司怎样更好地达到它招聘和留任的目的，而不是在公司现有条件下，允许员工利用个人能力及个人想法使他们更加有效地工作。有人会说，员工变得多元化了，然而工作并没有实现多元化。

那些运用歧视—公平范式成功促进员工结构多元化的公司有哪些共同的特点呢？我们的调查表明，这些公司通常是由这类领导者管理的，他们重视正当法律程序和平等对待所有员工，并且有权利下达命令，强制自上而下的所有员工能够依照那些规则实施。这样的公司往往是官僚结构，设立控制程序对个人表现进行监督、衡量和嘉奖。除此之外，这些公司通常拥有深入人心、显而易见的文化，在这些公司中，包括公平在内的许多价值观传播广泛而深入，行为规范十分清晰，从不模棱两可。也许最极端的一个例子就是美国军队了，在这个组织中，所有这些因素都在起作用。

毫无疑问，这一范式有诸多好处，它确确实实增加了公司员工结构的多元化，并且成功地促进了公司待遇的公平。但是它也有显著的局限性。其中一个局限是它的不分种族不分性别的理想状态在一定程度上是建立在“我们都一样”“我们渴望变成一样”的不太清晰的假设基础之上。在这种模式下，员工团队的多元化对企业的运营和文化的作用总是不尽如人意。公司的运营似乎把所有人当成同一个种族、同一种性别及同一个民族看待。在这种范式下，管理文化多样性的领导者不太可能发现人们的差异如何产生一种潜在的、多样的、有效的工作方式，领导、观察市场、管理员工和学习的有效方法。

歧视—公平范式不仅强调每个人都无差别，而且为了强调平等对待，它给员工施加压力以确保他们之间的重要差异不那么有价值。因此，关于工作定义的真正分歧有时是通过这种模式的公平与不公平的视角被错误地理解的，特别是当坦诚的分歧伴随着激烈的谈论的时候。例如，一名女性员工坚持认为公司的广告策略并不是对市场上所有的民族都适用，她可能觉得她正在违反在此范式基础上建立起来的同化准则。而且，如果她之后再通过引证为她的观点辩护（比如说，想要公司达到她个人的民族知识水平），她可能会被认为是对一个对文化差异视而不见的组织采取不恰当的态度。

工作场所范式以强有力的方式引导着组织思维。通过限制员工公开承认与工作相关但又以文化为基础的差异的能力，这种范式实际上暗中破坏了企业去学习与提高自己的策略、流程和惯用做法的能力。同时它也阻止人们对各自的工作形成强烈的个人认同感，而这一点恰恰在任何企业环境中都是自我激励和自我管理至关重要的来源。

为了说明这种范式的不足，我们拿艾弗森·邓纳姆公司为例进行说明。这是一家国际咨询公司，专注于国内外经济发展政策。（像第二章第一节文章中其他所有例子一样，公司是真实存在的，但是其名称都是虚构的）不久前，公司的管理者请求我们帮助他们弄清楚，每次都正好在艾弗森因为多元化努力受到表扬的时候，种族关系为什么变成了一个备受争议的问题。事实上，其他组织甚至已经开始利用该公司来衡量自己的多样性项目。

艾弗森公司的多元化努力从20世纪70年代初就已经开始了，那时高级管理层决定在公司高层继续推行更大的种族和性别的多元化。（公司的领导人都坚决地致力于社会正义事业）他们雇用妇女和有色人种并培养他们成为项目负责人。他们说服那些已经离开公司的高业绩的老员工返回到他们以前的高级职位。到1989年，艾弗森公司女性约占项目负责人和专业人员的50%，非白色人种占30%。在曾经专门聘任白人和男性的管理委员会的13位委员中，现在就有5位女性和4位有色人种。此外，艾弗森公司已经发展成为一个具有许多外籍人士的强大队伍。(www.xing528.com)

但就是在这个时候，紧张局势开始显现。高级管理者发现一件难以置信的事情：在花费了这么多的努力去创造一个公平的、相互尊重的工作环境之后，一些员工仍然声称艾弗森公司存在人种歧视问题。所以管理层邀请我们去研究他们的公司，并且以局外人的身份交出一份关于此问题的评估报告。

我们只在公司内部观察了很短的一段时间就发现艾弗森公司领导人是透过歧视—公平范式的角度来看待多元化动态。但那些他们发现存在人种冲突的领域，我们看到这些人采用与实际咨询结果相互矛盾的处理方法。原因是什么呢？我们的研究表明，中层项目领导人之间的关系最为紧张。调查和访谈都表明，白人项目领导者盛赞员工结构的多元化是一个普遍的进步标志，但他们也认为新员工在某种程度上改变了公司，使公司脱离原来的文化和使命。常见的批评是，非洲裔美国人和拉美裔工作人员把传统上认为不相关的问题联系起来，提出了似乎需要更好的文化敏感性的项目，这使问题变得过于复杂。白人男性项目负责人同样也在抱怨他们的女性和有色人种同事总是在破坏艾弗森公司的一种传统力量，即以中坚骨干为量化目标。例如，少数项目负责人建议，艾弗森公司的顾问应该从客户公司中除去高级管理层在外的其他人那里，也就是说，从普通员工和中级管理层那里收集信息和寻求投入。一些人敦促艾弗森公司扩大咨询方式，包括通过访谈和观察的定性数据收集和分析。事实上，这些项目的负责人甚至质疑艾弗森公司中一个长期的、最重要的假设：这家公司的报道是客观的。他们敦促艾弗森·邓纳姆承认并就其主观方面的分析发表意见。例如，如果客户有任何异议，公司可将这些不满写入其报告并告知客户。

对于女性和有色人种项目负责人这个群体来说，他们认为公司没有给予他们与白人男性同事同等的权力水平去开展工作。此外，这些人也意识到那些同事质疑他们的观点，而且他们也表示怨恨，因为这些同事并没有公开说出这些质疑。

同时，也存在关于白人管理者和非白人下属之间的紧张局势忧虑，非白人下属声称他们受到了不公平的待遇。但是，我们的分析表明，管理者与其下属之间的冲突数量并非多到需要从高级管理层那里得到关注。关于项目选择和项目定义，我们一直坚信，相比中级管理层的冲突，高级管理层会更容易关注第二种类型的冲突，这一点至关重要。实际上，艾弗森·邓纳姆公司关注的重点似乎是公司依赖其独特的多元化范式和着重于公平与平等而取得的结果。在这些概念下这是比较容易诊断的问题，也很容易就能制定出一个解决方案，即让管理层更公平地对待他们的下属。

与此相反，在这个模型的框架中，对等的紧张局势是难以诊断的。这种冲突其实就是艾弗森公司工作的本质，而并不仅仅是不公平待遇问题。毋庸置疑，他们跟身份群体归属关系有关，但并非是典型种族主义的症状。正是艾弗森公司的范式让管理者只能这样来解释它们。我们需要铭记的是，他们请我们来评估什么应是种族歧视问题。艾弗森公司的歧视—公平范式创造了一种认知盲点，因此，公司的领导层不能准确地找出问题之所在，也不能有效地解决这个问题。相反，该公司需要文化转型——一旦达到了一定数量，就需要掌握如何处理它的多元化。如果艾弗森·邓纳姆所有的员工都最大限度地为公司做贡献，公司将需要一个范例，来鼓励员工公开鲜明地讨论群体身份差异真正的意义以及他们如何能够成为个人和组织效能的来源。

时至今日，鉴于高层管理者对这种文化转型的抵制，从员工队伍多元化中产生的紧张局势依旧，艾弗森的公司还需进行持续抗争。

2.准入—合法范式

在20世纪80年代和90年代的竞争环境中，出现了一种管理多元化的新理论和新论据。如果说歧视—公平范式是把同化作用和不分人种不分性别的盲从进行理想化的话，那么准入—合法范式则是以认可和推崇差异性为其基础。准入—合法范式的基本动机可以用如下方式表达：

我们生活在一个越来越多元化的国家，并且新的族群很快就拥有了消费能力。我们公司需要一个人员结构更为多元化的员工队伍，帮助我们认可这些有差异的部分。为更好地了解并服务于我们的客户，并获得他们的合法性，我们需要有多种语言技能的员工。多元化不仅意味着公平，还具有一定的商业意义。

在已经实现这个范例的公司，通过把公司员工与那些重要消费者以及其他关键委托人相配对的方式，来争取更多客户群的准入和合法。在一些情况下，这一努力使公司多元化程度大幅提升。在一些投资银行，例如，市财政部门由市政厅和县委会构成，长期以来领导企业财务部门并追求人员构成的多元化。许多利用性别、种族和其他人口构成差异为基础的市场细分原则的消费产品公司也经常为每个细分市场创造专门的营销职位。因此，这个范式为女性和有色人种创造了新的专业和管理的机会。

运用准入—合法范式提高人口多元化的企业有什么共同特点呢？唯一的一个特点是，诸如此类的公司几乎总是在消费者、客户和储备劳动力多元化已经得到提升的商业环境中运营，因此，公司要么面临着一个明显的机会，要么面临着迫在眉睫的威胁。

与此同时，这个范式自有它自己的优势。这表明公司的动机以市场为基础并有着潜在的竞争优势，这种整体品质可以被人们理解并给予支持。但这种范式的局限性可能更为显著。在他们追求小众市场时，准入—合法范式的企业往往强调一家公司文化差异的作用，而没有真正分析这些差异实际上是如何影响他们所做的工作的。坚持歧视—公平范式的公司领导人，为了维持和谐环境，导致其不能颠覆企业文化的差异性；而坚持准入—合法范式的领导人，由于动作太快也不能把那些有发展小众市场能力的员工分配到不同的工作岗位，更没能尝试着去理解那些能力到底是什么，以及它们怎样可以融入公司的主要工作中去。我们将以国际资本评估公司为例来证明这个观点。

国际资本评估公司是一家美国投资银行，在20世纪80年代初推出了一个雄心勃勃的计划，那就是把市场扩展到欧洲。然而，这家公司在国际市场上初设办事处时遇到了严重的问题，在国外定居的美国人缺乏信誉，他们不了解当地的文化规范和市场情况，似乎也无法跟当地客户沟通。这家公司通过聘请那些曾接受过北美商学院教育的欧洲人，并指派他们与外国办事处协力合作。这一战略收效显著，公司的领导却因为他们有利可图的欧洲业务以及专业化的国际团队而感到非常自豪，他们把这家公司称为“世界上最好的投资银行”。

一晃几年过去了。评估公司的驻外办事处继续蓬勃发展，但一些领导人开始意识到，该公司并没有从为多元化而做出的努力中充分获益。事实上，有些人甚至怀疑，该银行因为选择管理多元化的方法已让它自己变得不堪一击。美国的一位高级行政人员这样解释道：如果法国团队明天都辞职了，我们该怎么办？我不知道我们还能做什么！我们从来没有试图了解这些差异和文化能力的精髓是什么，它们又是如何改变经商的过程。德国团队究竟在做什么？我们也不知道。我们知道他们是好的，但我们不知道他们自行其是的细节。我们假设，同时我也认为正确的一点，那就是人们所到之处文化不尽相同。我们之所以会聘请具有美国工商管理硕士学位的欧洲人，是因为我们不知为何不能在欧洲开展业务，而对于为何不能跟美国人进行有效沟通，我们只是对文化方面的原因做出了假设。10年后，我们仍然不知道它究竟为何物。如果我们知道，也许就可以采用它并把它教给我们的员工。投资银行业务程序的哪个部分是普遍的，哪一部分要利用特定的文化能力？共性和差异是什么？我虽不是德国人，但也许我可以更好地理解一个美国人在德国做生意意味着什么。我们公司最大的失败是伦敦那些部门负责人从来没有和各个国家团队的主管公开谈论这些文化身份认同问题。我们知道如何充分利用人们的文化优势，但似乎从来不曾向他们学习过。

国际资本评估公司的故事总结出准入—合法范式局限性中很重要的一点就是，在它的影响下，多元化的动机通常在准入—合法范式的直接和频繁的危机导向需求中出现，在这种情况下，准入—合法范式需要经纪人在欧洲市场进行谈判交易。然而，企业一旦实现了它的目标，领导人就很少继续去识别和分析那些使工作顺利进展的、以文化为基础的技能、信仰和实践。他们也不会去考虑为了长久地利用多元化，公司该怎样运用和学习这些技能、信念或实践。

在准入—合法范式下，该银行不同国家的团队似乎已经成为小的衍生公司并拥有自己的权利，在他们自己的小众市场做着有异国情调又略显神秘的涉及文化多元的东西，努力把那些由于某些原因不能充分融入大企业的观念融入进去。差异化在这个公司受到了重视，因此，不同国家的团队首先得到发展，那些对差异化不够重视的公司将试图将其纳入文化核心及商业实践中。

最后，准入—合法范式可能让一些员工感觉被利用了。许多企业只有在那些与特定小众市场打交道的地区使用这种范式的多元化。在时间方面，那些因为这个作用而被雇佣的人感觉自己被轻视并被利用，开始渐渐意识到其他企业的机会大门已经向他们关闭。通常情况下，更大的企业认为这些员工的经验是有限的或是偏专业化的，事实上他们中许多人在前往那些以其文化背景被公认为优势的市场之前，都是在主流市场开始各自职业生涯的。除此之外，许多人说，当公司需要裁员或缩小他们的营销重点时，这个特殊的部门往往首当其冲。这种情况造成这个特殊部门的员工在职场脆弱不堪，没有立足之地。