艾伦认为在领导力方面存在的巨大差异。他开始思考这个问题：如何像一个受到鼓励的孩子一样去公开地发表与家中和社区中的权威人士的不同意见，而这和俄罗斯传统中期待年轻人要对年长者表现出的深厚敬意与尊重形成了鲜明对比。“在以色列，领导只是普通人中的一个”，他反思后补充说，“但是在俄罗斯，当我尝试推动决策并坚持认为我的团队中有比我更有能力做出决定的人时，常会被认为是领导力弱的表现。”他碰到一个具体的困难就是，他倾向于向公司底层员工发送电子邮件，而不是通过层级领导链或抄送他们的直接领导发送，这让中级管理者很恼火。现在他明白了为何他的做法让中层管理者愤怒了。
有时通过定位程序搭建所发现的文化鸿沟的桥梁非常容易。艾伦发现只要停止直接发送邮件，而是通过官方渠道发送，情况就发生了很大的改善。但是有些差异更难克服，当你对他们进行管理时，要重视我接下来要讨论的四条规则，这很重要。它们可以应用于所有的尺度，但我会继续关注领导力这点。
规则1：不要低估了挑战。
管理风格源自一生养成的习惯，它们很难改变。这有个很好地例子：在2010年，荷兰酿酒公司的喜力啤酒分公司在墨西哥的蒙特雷购买了一个大型公司，目前在阿姆斯特丹总部设有大批墨西哥员工。卡洛斯就是其中一员，他是多瑟瑰琥珀牌啤酒的市场营销总监，他承认在苦苦挣扎中度过了在这个职位上的第一年。
“要管理荷兰人简直是不可思议的事情，和我领导墨西哥团队时的经验一点都不一样。我会安排一个会议并推出新的进程，在此期间，我的团队开始挑战这个进程，把我们带到一些意想不到的方向，完全忽视我的进程，且没有注意到他们是在为我工作的这个事实。有时我只看着他们惊讶的表情。我需要的尊重在哪里？”
“我知道这种完全平等的待人接物的方式是荷兰的做法，因此我保持安静并努力保持耐心。但是往往我只感到我要跪下求他们了：‘亲爱的同事们，或许你们已经忘了：我才是你们的领导。’”
很快，卡洛斯就意识到过去数十年在墨西哥形成的领导技能，对权威人士的更大尊重的准则，在荷兰施展得并不顺利。成功将取决于采用完全不同的方法和长期不断地调整。“我意识到我需要抛弃那些让我在墨西哥大获成功的技巧，然后从头开始学习其他管理的技巧。”他说。
规则2：使用多维视角。
如果你在领导一个有巴西人、韩国人、印度人的国际团队，区分你的文化不同于他人的文化绝对是不够的。你需要明白韩国人如何看待印度人，印度人又是如何看待巴西人的等等，并通过文化导图进行管理。当你学会通过多维视角观察时，你可能会看到，在一些尺度上，比如巴西人看印度人的方式和韩国人看待印度人的方式很不相同。
让我们回到喜力啤酒的案例中去。一位近来来到蒙特雷的中国管理者这样评价墨西哥人：“他们确实认为人人平等。不管你的年龄、等级或职位，这里人人都可以发言。他们想让我们叫他们的名字并在公众场合可以与他们持有不同意见。对中国人来说，这让人很不舒服。”他所接受的墨西哥文化，当然，和卡洛斯的文化一点都不一样，实际听起来像卡洛斯对荷兰文化的看法。
重点是文化落在一个尺度上并不意味着它自身有何意义。重要的是一个国家相对于另一个国家在文化导图上的位置。在领导力尺度上，墨西哥处于荷兰（世界上最平等的国家之一）和中国（等级非常分明）之间，分离他们之间的距离导致了这些完全矛盾的观念。
规则3：在其他方法中找到积极因素。(www.xing528.com)
当调查其他文化如何作用时，人们常常倾向于看到的是负面的作用。史蒂夫是一位在中国开纺织公司的澳大利亚人，他承认他第一次到中国时，就狠狠地批判当地领导的做法。他发现，在中国有一种观点是，“领导永远是正确的，即使领导大错特错，他也依然是对的”。对于从小成长在把固定社会等级视为不人道系统的、推翻个人自由的史蒂夫来说，在这种新环境中他觉得不舒服。
但是史蒂夫渐渐地明白并尊重中国的互惠义务制度。“在儒家等级观念里”，他说，“不仅要考虑到底层人应该遵循的责任，还要考虑到上层人保护和关心那些等级低于他们的那些人的责任，这点很重要。给出清晰的指示并看着有能力而热情的团队心甘情愿而不是相互推诿地实施这个项目，这点太棒了。”
卡洛斯的喜力啤酒经历了相似的转型。当他开始专注于产生创新观点和应该避免的问题时，他开始赏识他的荷兰同事平等的工作作风，因为员工对公开质疑挑战他的观点感觉很不错。
有时文化多样性会引起低效和混乱。但是如果团队领导者清楚地明白不同背景的人如何做，他或她就能将这些差异转化为团队最大的财富。就像史蒂夫解释的那样：“既然我开了中澳合作的公司，我就要仔细思考怎么利用团队不同风格的优势。有时我真的需要几个专家来帮助我的员工好好议议我的观点，确保我们能得到一个最好的解决办法。有时我们在时间压力下，我需要流线型的交互活动。我的首要目标是，对团队成员的多种优势有足够复杂的了解，那么我就可以给每一项任务挑选出最佳工作小组。”
规则4：不断调整自己的位置。
越来越多的团队由多元化和全球分散的成员组成。作为领导者，为更好地与您的工作伙伴进行联系，您需要经常调适或调整自己的风格。单从一个尺度转变定位是远远不够的。为了你能更流畅自如地运用这8个维度，你需要拓宽你的舒适区。
艾伦在俄罗斯的第一年，他投入了大量宝贵时间，观察许多当地成功的领导者是如何激励他们的员工的。他逐步学会了怎样更像一个引导者而不是一个推动者。“它起作用了”，他说，“但是当我回到以色列，有人指责我太集权了。无意识地，我把在俄罗斯养成的习惯带回了家。”渐渐地，艾伦更好地掌握了对个人和所处环境的应对之法。
像艾伦、卡洛斯、史蒂夫所学的那样，要把握文化差异，你可能需要回到文化导图中去。想想哪种领导风格在不同地方和不同民族的人民中最有效。查查你下意识的倾向——然后学着嘲笑他们。然后以各种各样的方式练习，更好地激励和促进团体有回家之感。不论我们在杜塞尔多夫或迪拜、巴西利亚抑或是北京、纽约或新德里工作，我们都是全球网络的组成部分。这在办公室或会议中都是如此。实际上，当我们通过电子邮件、视频会议、Skype或电话进行连接时亦是如此。今天的成功，取决于驾驭来自不同社会的人们思考、领导和做事的方式的疯狂变化的能力。通过回避常见的刻板印象和学习解码不同尺度的其他文化的行为，我们可以避免进攻，更好地利用不断增长的多样性的优势。
（原文发表于2014年5月的《哈佛商业评论》。作者：艾琳·梅耶[1]）
[1]艾琳·梅耶是INSEAD全球虚拟管理团队的教授和项目总监，是《文化版图：打破全球商业的隐形边界》（2014年珀修斯图书集团公共事务出版社出版）的作者。
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