培养文化智能的关键步骤

不同于个性的其他方面，心理健康和专业性强的人能发展自己的文化智能。在我们与德意志银行的合作中，我们向其推荐了一个培训项目，可以提高管理人员与印度外包伙伴的工作关系。我们设计了一个两天半的培训项目，首先明确参与者的强项和弱项之所在，然后提供一系列步骤，提高他们的文化智能，以下就是大体步骤：

步骤一。参与者个人要发现自己的强项和弱项，以便了解自己的起始定位，开展接下来的培训。除了自我评估外，我们还有诸如对一个人在模拟商业环境行为的评估以及一个人在过去真实情景中行为的全方位反馈。比如说，休斯电子公司曾举办了一次鸡尾酒会，评估一位外派经理对韩国社交礼仪的掌握程度。从理论上说，一位管理人员会经历多次评估。

步骤二。参与者挑选针对其弱项的培训。如缺乏身体文化智能的人可能会参加表演课程。缺乏认知文化智能的人可能会致力于培养其类比和归纳论证能力，比如研究几个商业案例，归纳它们的共同规则。

步骤三。上述的一般性培训是非常实用的。如果参与者积极性不高，我们则会让其做一些简单的训练，如找到买报纸的地点或和接受采访者打招呼。掌握诸如与当地店主打招呼或进行交易这样简单的活动，为完成更高要求的训练，如给雇员做绩效评估等，打下坚实的基础。

步骤四。参与者整合能够支持其所选择方法的个人资源。在他或她的组织下是否有人有能力完成这项训练？他或她的工作单位能否提供支持？工作量及可用时间的真实评估对文化智能的提升十分重要。

步骤五。参与者进入需要掌控的文化情景之中。依据自身文化智能的强项和依然存在的弱项，参与者与其同伴协商制定方案。举个例子，如果他的强项是模仿，他将成为培训团队中第一个敢于冒险的成员。若其强项是分析，他将是第一个想去观察事件的发展，随后向成员解释这些事件为什么遵循它们的原有模式。

步骤六。参与者重新评估新培养起来的技能以及它们在新环境中的有效性。这可以通过从各个同事或者随机倾听以评估其进步程度的小组等收集到的全方位反馈的方法进行。他或她会决定在一些特别方面进行深入学习。

在附录2“自信心培训”中，我们描述了怎样将这六步骤应用到赫尔穆特的案例里。我们曾帮助五位德国经理完成雇主的命令，处理了德国境内外的新业务。赫尔穆特就是其中一位。

为什么有些人能在新文化环境中或者文化背景陌生的人群中表现的得当而有效，而有些人却频频受挫呢？我们的见闻和实际经验表明，这个问题的答案与隐性知识、情感或社交智能无关。不论是天生的还是后天培养的，一个文化智能强大的人，都能够理解并且掌握这些情形，坚持下去，并且在必要时做出正确的事情。

（原文发表于2004年10月的《哈佛商业评论》。作者：克里斯托弗·厄利和伊莱恩·莫萨科斯基）

附录1：文化智能测试

下列陈述体现了文化智能的不同方面。在每一部分中，所有分数相加的总和，再除以4得到平均值。管理人员所划分的大组中的情景将自身的发展视为目标，将3项分数之间彼此比较会非常有效。一般来说，平均分低于3分表示需要提高，平均分高于4.5分则表示这是你真正的文化智能强项。

根据你对每个陈述的赞同程度，给下列陈述打分：

1=强烈反对，2=反对，3=中立，4=赞同，5=强烈赞同

_________在与来自全新文化背景的人交流前，我会询问自己要达到何种目的。

_________在新的文化环境工作时，如果遇到突发状况，我会利用这次经验所获得的新方法去应对将来其他文化环境。

_________与不同文化背景的人见面前，我会计划怎样与之相处。

_________当我进入一个全新的文化情景时，我能立即感觉到事情进展是否顺利。

总分_________÷4=□认知方面的文化智能(www.xing528.com)

_________我能轻松改变肢体语言（如眼神交流或姿态），迎合不用文化背景的人。

_________当一种文化沟通需要时，我能变换自己的表达方式。

_________我改变语言风格（如口音或语调），迎合不用文化背景的人。

_________当跨文化沟通需要时，我能轻松变换行为方式。

总分_________÷4=□体能方面的文化智能

_________我有信心能很好地应对来自不同文化背景的人。

_________我确信能对来自不同文化背景的人以友相待。

_________我能相对自如地适应不同文化的生活方式。

+__________我有信心能应对不熟悉的文化情景。

总分_________÷4=□情感或动机方面的文化智能

附录2：自信心培训

赫尔穆特是柏林一家高科技公司的经理，他在伦敦商学院参加了我们的文化智能培训项目。3个月前，他被派到德国南部一家大型制造工厂，监理新工厂的建设，指导当地员工发展业务。赫尔穆特来自德国北方，也从未在德国南方工作过。他的直属下级都是南方本土人，并在当地业务单位的平均工作时间为7年。

赫尔穆特擅长设计新的学习策略，同时也能适当地根据周围环境调整自己的行为。但他对处理好与新同事之间的关系时自信心不足。对他来说，德国南方人本质上无异于外国人，他们大声说话，傲慢无礼，爱搞小集体。

为了利用他的聪明才智，树立自信，我们将赫尔穆特置于文化背景不同的人群之中，鼓励这些人自由交谈讨论。同时，我们也鼓励赫尔穆特以他们南方同胞的方式，更加大方地表达情感，在角色扮演活动中进行更多的眼神交流。

赫尔穆特的智慧可能会促使他承担更具有挑战的任务，这些任务都超过了他能控制的范围。开始的第一步非常重要，这让他不会轻易地被随后的挫折所打败。为了提高他的文化智能动机水平，我们要求他列出他认为回到慕尼黑以后每日或每周会做的10项日常活动。

赫尔穆特返回伦敦开始第二轮训练时，他向自己证明他能够应对一些简单的情景，比如点咖啡、逛街或者和同事喝一杯等。因此我们认为他已经为更具有挑战性的任务，如进行面对面的人员评估做好了准备。虽然赫尔穆特擅长分析人们的行为，但他也拿不准能否应对接下来的挑战。我们鼓励他将分析特长视为一个重要的优势。比如，赫尔穆特注意到巴伐利亚人只喜欢对熟悉他们的人敞开心扉，面对陌生人时，他们像所有的普鲁士人一样严肃。意识到这些能够让他在两种情景中灵活而均衡地做出反应。

当他被要求领导一个质量改进小组时，他总结到他的领导风格必须通过两个阶段来展现——首先是指挥型，然后是个性型和包容型。第三次前往伦敦时，有报告显示，他与质量改进小组关系融洽，小组成员们也印证了他的说法。