文化智能的三种灵感来源

有些管理人员在自己的文化环境中有良好社交能力，但在异质文化环境中却频频遇阻，这是真的吗？皮特的经历很普遍。他是加利福尼亚州医疗器械集团的销售经理，该集团隶属于美国礼来制药公司。医疗器械公司充满了金钱欲望和激烈竞争，表现最佳的员工可以获得和工资一样丰厚的绩效奖金，高级管理者不断督促表现不佳的员工使其表现更好。

皮特调入了位于印第安纳波利斯的美国礼来制药公司总部后，销售人员得到的奖金只占总工资的一小部分。而且在那里，批评很少，冲突也少。为了激励员工，美国礼来制药公司管理层一直鼓励他们。皮特提到以前的工作经历，说：“以前在洛杉矶，我知道怎样约束自己，怎样管理销售队伍。当员工表现欠佳时，我会直面问题，鼓舞他们，他们也会有所回应。如果你查看我的评价就会发现我很成功且受人尊敬。现在，在印第安纳波利斯，员工却不喜欢我这种方式，并且想要回避我带给他们的挑战。在这里，我似乎难以做出在加利福尼亚时的成绩。”

皮特有3方面的问题。首先，他不了解这两个地方地理上的天差地别。其次，他不能使自己与其身边的人保持行为一致。最后，当他意识到管理无效时，他变得灰心丧气。

皮特的这3个问题与文化智能的3个部分相对应：认知能力、体能以及情感智能或激励能力。文化智能存在于我们的身体、内心以及头脑之中。许多管理者对这3个部分不是都很擅长，但是如果缺乏其中两项，每个职员都会受到严重的阻碍。

1.认知能力

集团培训项目倾向于对外国文化信仰、习俗、禁忌的死记硬背，通过这种方法培养的员工不足以应对可能出现的所有状况，也避免不了严重失礼行为的发生。然而，向本族人询问某些习俗的含义时经常性的毫无成效，因为他们在向陌生人解释自身行为时可能产生抵触心理，抑或他们可能很少对自己的文化进行分析。

但是，新入职者反而需要制定出学习策略。尽管大多数人难以找到融入异质文化的通道，其自身文化让他们与异质文化相区分，就像生活在不同的平行世界中。然而，拥有高认知文化智能的个体能觉察出文化共识的线索。这些线索存在于每一种形式或每一个情景之中，但是不管怎样，他们反映了一系列值得去探索如何诠释的问题。

一位在国际广告公司工作的爱尔兰籍管理者德文，曾与一位来自德国建筑工程公司的新客户共事过。他与德国零售服装工业管理人员的工作时有如下体验：截止时间可以有合理的弹性范围，对广告活动提案的奇思妙想也能很好地接受。他也曾经和一位来自英国建筑工程公司的高管一起共事，这位英国管理人员对截止时间要求严格，专心于一项媒体活动，这对公司的技术专家和成本费用都造成压力。

德文不确定怎样继续接下来的工作。是否能认为德国建筑公司会效仿德国服装零售业的行事风格，还是英国建筑公司工作要求？他决心要仔细观察新客户的代理人，从其行为中得到其公司及其文化的一般共性。这种方法他在以前的两次情形中也使用过。出乎意料的是，这位客户每次会议都会派出一个新的代理人。这些代理人很多都来自不同的业务单位，成长于不同的国家。相比于将第一位代理人的行为等同于其客户公司的文化，德文选择寻找不同代理人的共性。最终，他得出结论：这些代理人都守时，以截止期限为导向，能容忍非常规的广告信息等。由此他能够从中推测出其雇主的性格。

2.体能

仅仅简单地表示理解你的外国雇主、宾客或者同行的文化并不能使他们放下芥蒂。你的行为举止必须表明你已经在某种程度上融入了他们的世界。不论是你握手的方式抑或是点咖啡的礼节，能够模仿身边人的习俗或行为的能力证明你充分尊重他们，想和他们一样。通过接受人们的行为习惯，用这一最基本的方法，最终你会逐渐理解他们的本性。相应地，他们会更加信任并且接纳你。密歇根大学杰弗里·桑切斯博克斯教授在一项对商业文化壁垒的调查中发现：应聘者掌握一些雇主的习性，往往能帮助应聘者们拿下工作，尽管这些雇主的文化背景有别于自身的文化背景。(www.xing528.com)

如果一个人在一个需要合适体态却表现出自己固有习惯的行为中受到伤害，或者缺乏合适的体态时，这种情况就不会发生。亨利是在易吉斯媒体公司的法籍经理，他按照自己本国的问候礼仪，拥抱女顾客，并亲吻其双颊。尽管英国宇航公司的经理梅勒妮知道，在法国，这样亲密的社交礼仪在专门的场合是必要的，但当这种行为发生在她身上时，却仍不能抑制自己的不适感，不由自主地往后退缩。不能接受和模仿带有文化特征的行为反映了身体方面低水准的文化智能。

再举一个例子。在一次慈善活动中，洛杉矶的一位拉美裔领导人与英裔美籍商人进行交谈。在交谈过程中，前者每上前一步，后者就后退一步。折腾了将近半小时，这位领导人才意识到，站在如此接近的身体距离中会让英裔美籍人感觉非常不适。

适应一种新的文化需要克服一些干扰和阻碍。人们只有相信自己的适应能力才能做到。如果过去他们坚持面对这些挑战，他们就会增加信心。信心来自把握一项特殊任务或者把控一些情景。

一个不相信自己有能力理解陌生文化的人，经常会在努力遭遇敌视和不理解之后而放弃尝试。相反，一个人如果有强烈的动机，能正视干扰、阻碍甚至失败，就能激发更强烈的斗志。为了保留动机，高效的人不依靠回报，因为这些回报可能是偶然获得或者被长期耽搁的。

永木曾经在通用汽车公司带领过几个由不同人种组成的设计团队。但当他带领由销售、生产、市场、研发、工程、财务这些不同部门代表组成的一项产品设计研发队伍时，却遇到了麻烦。比如说，安全工程师试图安装侧面安全气囊，却遭到了销售经理的反对，因为这会导致汽车价位大幅上涨。两方矛盾公开激化，必须要有位资深经理出面介入才行。尽管许多经理会感到有难度，但永木付出更多的努力，他最终说服销售经理，让他相信增加安全气囊会让汽车更受市场欢迎。尽管他没有管理跨部门团队的经验，但是他管理单一部门成功的经验给予了他坚持下去的信心。他说：“我曾在其他团队中也见过这种纷争，我也能够帮助他们消除成员间的分歧。所以我相信自己这次也能做到。”

3.认知能力、体能、心理怎样协作

1997年末，美国美林证券公司收购英国水星资产管理公司。收购时，水星公司是一家高雅、低调、等级分明、以奉行老派礼仪而闻名的公司。相反的，美林公司当时是一家不拘礼节、雷厉风行、有野心、创业型的公司。两家公司都有许多不同国籍的员工。发表收购声明6个月后，我们走访了水星公司，克里斯接待了我们，他是水星公司的人事部经理，穿着卡其裤和针织衫。惊讶于他与往常灰色或深蓝色条纹制服不同的着装，我们询问其原因。他告诉我们，美林规定了星期五为各自办公室的便装日，这项措施以自愿为基础扩展至整个美林公司英国分部。

克里斯清楚把这项措施理解为美林试图减少公司之间及其内部等级差异的手段。他认为这是为了拉近两家公司的一种尝试。克里斯同时也意识到穿便装也是一种美国文化特质。

然而，并非所有水星公司的管理人员都能接受这项改变。有些人在星期五便装日坚持几周后就放弃了。有些甚至从未脱下正装，认为这项新政是随意对严谨的胜利，是美林试图强行同化水星，最终他们的职业尊严会受到折辱。简而言之，这些水星公司的反对者不理解这项决策背后的真正原因（头脑）；他们不能使得自己改变着装（身体）；他们在水星公司之前的礼仪风格氛围中工作了很长时间，缺乏看到这项试验背后的动机（心理）。更简单地说，他们担忧遭到美林公司高管的愚弄。

遇到这种情况你会怎样做？这个“文化智能测试”（附录1）能帮助你评估自己文化智能的3个部分，知道自己相对强势与弱势之所在。取得绝对高分不是该测验的目的。