企业现有人才开发存在短板

1. 人才梯队健康度不够理想

北京燃气后备人才库建设工作自2008年开始，历经十年，在库后备领导人员338人，是中层管理人员总数的1.93倍，为企业高端快速发展提供了大量人才储备。但是，随着库容增大，人才流动放缓，人才梯队在年龄、教育背景、专业方向、能力储备等维度逐渐不能满足企业需要。体现在部分关键岗位存在人才断层、部分基于新增业务产生的岗位人才补给速度不够。中层领导人员队伍结构、创新和拓展意识等方面有待提升；技术领军人才和高端复合型人才等相对缺乏，对集团高质量发展的支撑力度不够。目前各层级、各职类的青年人才建设和梯次培养压力相对较大，企业关键岗位及优秀青年人才入库比重不足，距离为集团培养造就一支素质优良、数量充足、结构合理，能够担当集团公司新国企建设重任的年轻优秀的中层管理人员后备人才队伍，为集团公司内部各组织层级、各职业类别人才配置提供优质资源有一段距离。

2. 培养方式较为单一

随着企业的快速发展，集团从各高校吸收了大量的优秀应届毕业生，员工队伍逐年优化，青年职工表现出了较高的学习热情，较强的主动学习意识，对职业培训开发、能力提升、职业发展引导的需求日益增强。然而，由于培养思路更新不及时，方式较为单一，人才开发的效果并不理想。一是理论培训多、实践历练少，中层后备的培养主要还是依托年度集中的脱产培训，课程也以理论学习为主，缺乏深入基层一线，直面艰苦环境、复杂局面的实践历练机会。二是挂职锻炼周期长、接触业务单一。中层后备主要通过在各单位担任助理进行实践锻炼，但是任职助理派驻期一般长达两到三年，期间助理承担的分工相对单一。三是与集团重点工作结合不够紧密。中层后备一般都在原岗位接受培养，没有成熟的交流挂职机制，对于集团阶段性重点工作和重点单位的支持不够。(www.xing528.com)

3. 激励手段尚未发挥作用

为了应对企业发展到一定阶段面临的发展瓶颈，有效应对市场环境、用户诉求的持续变化，集团不断丰富上下游产业链，提高管理效率、拓展业务范围。在工作变革的过程中，有部分职工思想转变较慢，压力传导更多地表现在指标下达上。正确的压力传导机制效用发挥缺失。一方面，集团发展提质升级的压力、转型变革的压力主要通过工作强度和考核标准的变化向下传导，员工感受到的是变革带来的工作压力。无暇顾及企业变化产生的原因，进而自发的化压力为动力，从企业变革的角度提高自身的匹配度。另一方面，绩效的激励机制的应用不足，个体评价结果应用层面还不够充分，在人才激励导向上，员工素质提升引导机制还需强化。