ITIL 4将ITIL V3/2011中的4P概念进行了极大的扩展，使其能支持整体的服务管理方法，详见下图。
图4-5 ITIL 4服务管理四维模型
这四个维度不仅限于服务生命周期，还包括了带有所有价值流和实践的整个服务价值系统。但我们在使用四维度模型时，必须适当考虑所有四个方面，从而满足服务质量和效率的期望。值得一提的是，各维度覆盖的范围难以精确描绘且具有许多重叠的边界。因此，在多供应商环境下，供应商的人员以及为其服务的员工都将被包括在内。实际上，我们需要考虑每个服务的所有四个维度并根据按需调整。
● 组织和人员
从原有4P中的“人员”扩展为“组织和人员”。这反映出一个趋势：外界对组织的要求持续增加。尤其是敏捷、SAFe等工作方式的出现及其在大型组织中的逐步采用，目前正在进行敏捷转型的所有组织的复杂性都在增加。其运营模式必须确保明确角色、职责和沟通。因此，刚性的组织结构难以为继。组织需要一种支持其自身价值观和目标的文化，使其具备一定的弹性。同时，确保团队始终提供足够的能力，以履行他们必须完成的工作以确保增加价值也非常重要。
ITIL 4中的人员（people）被定义为客户、用户、供应商的员工以及为其服务的员工或所有其他利益相关者，这已非常全面。ITIL 4内的新内容不仅明确侧重于必要的技能和经验，而且还侧重于领导力和领导能力、沟通以及最重要的合作技能。一再强烈建议员工完全理解他们自己的专业化和角色与组织中其他组织的接口。虽然在ITIL V3/2011中就有那么一行小字“重要的是，组织中的每个人都清楚地了解他们为组织创造价值所作的贡献。”相信大部分人可能过目即忘，甚至是没有留意到。所以时至今日，我们还需要继续向采用ITIL 4的组织中每一位人员振聋发聩地问两个问题：“ITIL 4如何为我们创建价值？为谁创建价值？”
● 信息和技术
4P的“产品”现在扩展为“信息和技术”。我们都非常喜欢这种观点，这非常重要。信息是21世纪的石油，也是信息处理中的重要因素。信息是关于创建、管理或以其他方式处理和使用的所有数据。在过去的4P中，“人”与“流程”之间总是缺少了这个连接。其中的一个关键窍诀是，在每个价值交付的环节中，问下游的人：“为了更好地完成你的工作，你需要我提供怎样的信息”？
信息管理也需要加以区分，我们需要了解：
● 服务提供和管理的是哪些信息？
● 提供和确保服务需要哪些信息和知识？
● 这些信息和知识如何作为企业的资源被保护、获取、存档甚至删除？
信息管理必须是整体的，因为信息的处理无法在应用程序中单独完成。因此，必须清楚如何提供信息并与其他（可能是外部）服务进行交互。有必要对信息进行分类，并根据内部法规甚至GDPR等监管要求对其进行处理。
技术的使用必须考虑到组织的文化。许多组织目前正在讨论将基础架构、应用程序和数据迁移到云的问题——国企常头痛能否将信息放置于公有云之上，不开放则原有宝贵资源无法活用，边缘战略无法生效；开放则安全等管理问题将接踵而至。技术与服务交付的支持工具也相关，例如ITSM工具、知识和协作工具、CMDB工具、数据分析工具甚至是DevOps的工具链。这些工具目前都在持续演变中。人工智能（AIOps）、机器学习和聊天机器人（运维中还有ChatOps）也将越来越广泛地应用于服务组织。这些技术也涉及支持服务本身的技术。
● 伙伴和供应商(www.xing528.com)
将4P中的“伙伴”，扩充为“伙伴和供应商”。供应商被提升到与“伙伴”同等的地位。一个组织独霸垂直供应链的制造业时代已经过去了。现在，更多的是组织在服务生态系统中与外部合作伙伴和供应商的协作。各方共同组织、契动、设计、开发、部署和持续改进服务或产品。ITIL 4中尤其提及需要将各方及其解决方案整合到更高级别的端到端服务中。这来源于SIAM的“服务集成和管理”理念。
影响供应商使用战略的因素包括：
● 战略重点：什么是组织的核心业务，我们从合作伙伴那里获得什么？
● 企业文化：过去与合作伙伴合作过什么？我们具有何种经验？
● 资源准备：我们可以自行开拓某些资源还是需要供应商的帮助？
● 成本考虑：中长期来看，更经济的做法是什么？
● 专业能力：如果我们需要合作伙伴的专业知识，我们是否拥有必要的专业知识或能否更快地采取行动？
● 外部限制：是否有必要在供应商战略中考虑相关外部规则？在分析外部因素时，我们可以考虑采用PESTEL分析法，见下图。
图4-6 PESTEL分析法
● 需求：客户需求是否会受到季节性波动的影响，是否可以在合作伙伴的帮助下实现平衡？
● 价值流和流程
将4P中的“流程”与“价值流”合并，并且将“价值流”放于首位。这个维度涉及整个服务价值系统，但也涉及特别提供个人服务。这包括实现商定目标的所有活动、工作流程、控制和程序。该维度与服务提供商组织和SVS相关，着眼于如何集成和协调业务的各个部分，以通过产品和服务增加价值。SVS是关于确保和组织所有活动，以便为所有相关人员创造有效和高效的价值。为此，必须建立组织的更高级别的运营模式。这种通用的价值链运营模型可以同时包含各种价值流。
价值流是组织必须采取的一系列步骤，用于为其用户创建和交付产品和服务。因此，可认为价值流是有助于价值创造的活动和流程的组合。现在组织面临的主要挑战是需要确定其特定的价值流，从而满足用户的需求。价值流的一个较好的例子是DevOps，其涵盖了从业务需求、开发、测试、发布计划到部署的一系列活动。
流程是逻辑上相互作用的活动，它们将输入转换为所需的输出。流程是价值流的一部分。例如，用户支持的价值流可以包括事件管理、服务台、问题管理、变更管理和配置管理实践和流程。我们不应单独考虑流程，而应在价值流的各步骤中对流程进行结构化处理。
纵观ITIL 4的服务管理四维模型，有一点我们非常明确“即服务管理不应局限于通过流程或工具的实现”。它更需要管理层和员工等各层面怀有共同的信念，使SVS服务价值系统成为在数字化时代服务突围的理想方法。
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