服务管理指导原则：鼓励持续改进和跨组织合作

议程

◆ 本页无特定考点。

什么是指导原则?

指导原则是在任何情况下指导一个组织的建议。

当各组织采用服务管理方法并根据各自的具体需要和情况调整ITIL的指导方针时,“指导原则”可用于指导它们的工作。

“指导原则”允许组织将多种方法的使用集成到服务管理的总体方法中。它们几乎适用于任何方面。

◆ 一些指导原则和持续改进模型中的某些步骤有着密切的关系。若在持续改进的每一阶段都遵循这些原则，有助于增加该阶段和整体改善活动成功的几率。

◆ 很多时候，遵守原则不仅没有降低效率，从整体结果来看，反而提升了效率。

◆ 指导原则的相关概念是二级考点。

采用“指导原则”

“指导原则”鼓励和支持各组织在各个层级不断改进,它们普遍适用于几乎任何方面以及与所有利益相关者群体的关系。

例如,第一个原则—聚焦价值—可以（而且应该）适用于所有相关的利益相关者和各自的价值定义,而不仅仅是针对服务消费者。

各组织不应仅使用一两项原则,而应考虑每项原则的相关性以及它们如何共同适用。并非所有原则在每一种情况下都是关键的,但每一次都应加以审查,以确定它们是否适当。

◆ 指导原则很好地体现了ITIL 4的核心信息，他们可以用于指导组织在服务管理方法指导下的工作，并可根据其特定需求和情况来调整该指导原则。

◆ 这些原则也在许多其他框架、方法、标准、体系中有体现，例如精益、敏捷、DevOps和COBIT等。因其共通性，组织得以有效将多种方法整合到服务管理的框架中。

◆ 在作者多年的咨询项目过程中，最考验项目实践性效果的，也往往是原则的制定环节，因为原则的制定必须充分理解组织的文化、目标、现状，而且在原则制定时，也往往会很清楚的知道某些原则可能会触及一些个体的利益或造成习惯的改变，但这些原则必须有节奏地推行下去。

◆ 指导原则的相关概念是二级考点。

七项指导原则

◆ 七项指导原则几乎适用于任何的利益相关方组织以及组织间的关系。

◆ ITIL 4的这七项原则反映了在VUCA环境下的时代气息，这是全球在数字化方面高速发展的一条应变之道，也是信息化技术与业务融合的必经阶段。

◆ 指导原则的相关概念是二级考点。

聚焦价值

◆ 聚焦价值，在ITIL 4追求“价值”的背景下是应用最为广泛的一条原则。其不仅适用于服务消费者，而且适用于所有利益相关者及其各自对价值的定义。因为服务消费者能创造价值的同时，服务也对组织和其他利益相关者的价值作出贡献。

◆ 聚焦价值还反映了“价值观”要渗透到每一个执行环节的理想，工业化时代要求每个人都是流水线上的一颗“螺丝钉”，但是数字化时代，会更鼓励每个人都成为价值流上的“老板”，互联网公司尤其一些游戏公司能很好地执行DevOps，这恰恰反映了这种价值共创的文化。

◆ 作为指导原则的概念之一：聚焦价值，是二级考点。

聚焦价值

如何应用

◆ 聚焦价值的前提是有“焦”可聚。首先需要知道谁在消费服务；然后了解消费者的价值观，并可以通过CX（客户体验）或UX（用户体验）进行服务消费者与服务，以及与服务提供商交互时体验的管理。

◆ 不得不承认，从实践角度来讲，企业的文化是很关键的。我们很难在一些庞大的政府型企业推动盈利性的收益分享来建立聚焦价值的思维，但任何一个组织，一定有它们自身的价值观，课题成果、民众反馈、监管合规都可能是价值反映，那么就看我们将如何把这些价值分解到每一个利益相关者身上，并让利益相关者自己可以意识到。

◆ 作为指导原则的概念之一：聚焦价值，是二级考点。

从你所处的地方开始

在进行任何改进活动时,不要在不首先考虑现有的可用条件的情况下开始。

关于如何进行改进的决定应以通过直接观察获得的准确信息为基础,并辅之以适当和有效的衡量。

应当在测量的支持下,分析观察到的信息来做出如何改进的决定,而不是一开始就来取代它。过分依赖数据分析和报告会给决策带来偏见和风险。

测量的行为会影响结果。

“当测量成为目标时,它不会导致一个好的衡量”

古德哈特定律

◆ “从你所处的地方开始”首先得知道“自何而始”——需要评估或者测量组织当前所处的位置。但在评估或者测量时，一定要留意古德哈特定律可能带来的影响。因为一旦有了测量目标，组织有可能会牺牲其他方面来强化这个目标达成的可能性，从而使这个目标不再具有展示整体情况的作用——无法告诉组织“身处何方”。

◆ 在测量的支持下，分析观察到的信息来做出如何改进的决定，而不是一开始就来取代它。

◆ 作为指导原则的概念之一：从你所处的地方开始，是二级考点。

从你所处的地方开始

如何应用

◆ 简单来说就是“利旧”，利用好现有的优势，包括一些组织遗产。

◆ 有一条很好的建议是“如果不首先想好现有资源如何利用，那么就不要开始！”

◆ 曾经的一些咨询巨头，在企业变革的时候过于强调颠覆性更新，但时隔多年后，许多组织发现有些东西是“永远不能改变”的。我们应该要客观看待，尤其是参考前面提到的PESTLE模型，去思考变革的可行性与风险。

◆ 作为指导原则的概念之一：从你所处的地方开始，是二级考点。

基于反馈迭代推进

以频繁迭代的方式工作,并将反馈循环嵌入到流程中,可以获得更大的灵活性,更快地响应客户和业务需求,能够更早地发现和应对失败,并能全面提高质量。

将工作组织成较小的、可管理的部分

●按序或同步反馈

●可管理和已管理的工作单元

●明确的成果

●限时的方式

●可以在此基础上创造未来的改进

◆ 在服务过程中，必须抵制一次就完成所有事情的诱惑。将服务细分为可以及时执行和完成的、较小的易于管理的部分，按部就班，持续迭代地完成。这和项目管理中的“工作包”有点类似，但不同的是，这里要用到许多精益管理所采用的术语和方法。例如DoD（工作完成的定义）、JKK（每次百分之百完成）、One Piece Flow（单件流，当前工作仅做一件效率最高）等。

◆ 作为指导原则的概念之一：基于反馈迭代推进，是二级考点。

基于反馈迭代推进

反馈循环是一种将活动的部分输出用于新输入的情况。

必须不断地重新评估初始行动及其组件迭代,以反映环境中的变化

在每次迭代之前和之后寻找并使用反馈

参与者之间的反馈循环帮助他们理解工作从何而来,产出从何而来,以及他们的行动如何影响结果。

◆ 改进迭代可以同时进行，也可以按顺序进行，这个可以灵活安排，所以往往一个好的管理过程，是需要有调度者和把关人的。

◆ 每个单独的迭代都要确保能及时返回有形的结果，并以此作为基础进一步改进，这也是前面为什么要定义DoD的原因。及时反馈是能很大程度减少浪费的，因为及时发现问题就可以及时改进，错误和损失会到最低。

◆ 作为指导原则的概念之一：基于反馈迭代推进，是二级考点。

基于反馈迭代推进

如何应用

◆ 组织并非在“真空”环境下提供服务，因此迭代之前或之后获得反馈就显得相当重要，其可以确保在不断变化的情况下，服务运作也是适当的。很多人非常不愿意改变，尤其不愿意自己的计划被打断，但这个时代，恐怕就是一个要面对不断变化的时代，并且还要在变化中时刻保持整体的思考能力，这就需要在不同的场景下灵活采用更好的工具和策略，例如在软件开发过程中，采用自动化测试工具，就是帮助高效迭代又能通盘照顾的一种辅助方法。

◆ 作为指导原则的概念之一：基于反馈迭代推进，是二级考点。

协作和提升可视化程度

当初期引入合适的人担任正确的角色时,能够获得更好的诸如被认同、更强的相关性和增加长期成功的可能性。

◆ 足够的可视化可以令组织更好地做出决策。一旦可视化不足，组织将难以推动持续改进，因为组织并不清楚有哪些内部能力可能对结果产生最大积极影响。

◆ ITIL 4把协同和可视化放在一个原则里考虑，是符合实践中情况的，因为可视化在协同中让彼此信息更透明。协同工作比简单分工合作要更卓越，因为这里具有相互理解的同理心和共同的价值观，信任度也会更强。

◆ 作为指导原则的概念之一：协作和提升可视化程度，是二级考点。

协作和提升可视化程度 (www.xing528.com)

在所有利益相关者群体中都可以找到成功协作的对象和视角。

举例

◆ 识别和管理所有的利益相关者团体非常重要，因为要达到成功协作的目标，所需的人员和视角可能来自这些利益相关者团体。在中国某著名的电子商务公司，曾明确提出运维人员要为开发人员服务的说法（而在很多传统企业，也提出开发人员应该作为二线或三线为运维做支持的说法），其实这里应该建立一个利益相者矩阵，让每个组织甚至每个人都很清楚自己的价值所在，而并非单向的谁服务谁。

◆ 作为指导原则的概念之一：协作和提升可视化程度，是二级考点。

协作和提升可视化程度

如果没有透明度:

●可能会给人一种印象,认为这项工作不是一个优先事项

●改进工作可能比其他紧急任务的优先级低

工作的可视化程度不足导致决策不力,这对下面三点来说很重要：

·了解工作流程；

·识别瓶颈和过剩产能；

·发现浪费。

◆ 通过可视化能增加组织内部的紧迫感，可避免出现“工作/任务”在分配后不了了之的情况。

◆ 在这个过程中，组织需要了解正在运行的工作流程，识别瓶颈及过剩产能，揭示浪费。各级利益相关者的需求应包含在此过程中，并被满足，这非常重要。

◆ 需要注意的是，比日常更紧急的是改进日常工作。

◆ 作为指导原则的概念之一：协作和提升可视化程度，是二级考点。

协作和提升可视化程度

如何应用

◆ 协同并不意味着达成共识——“君子和而不同”。过于追求达成共识，最终要么一事无成，要么过度妥协下产出无人需要的“四不像”。

◆ “以听众所能听懂的方式进行沟通”，既需要让客户有渠道听到——能听，更要让客户能理解所传递的信息——能懂，这本质就是“有效沟通”。

◆ 数据的“有价”在于收集需要成本，“无价”在于可以很好地帮助决策，减少风险。组织需要在“有价”和“无价”之间取得平衡。

◆ 作为指导原则的概念之一：协作和提升可视化程度，是二级考点。

通盘思考和工作

服务管理的整体方法需要理解组织的各个部分是如何以一种集成的方式协同工作的。

◆ 服务、实践、流程、部门或供应商都是相关的，组织唯有从整体的角度去思考和工作——处理整体活动，才能确保自身、客户和其他利益相关者的产出不受影响。

◆ 这里强调的是一种“系统思维”，其概念由巴里·里士满博士在1987年提出，即“系统思维是一门科学和艺术，通过不断深入理解内在结构而对行为做出可靠地推测”。系统思维，将向我们展现服务中更复杂而且更完整的场景。

◆ 作为指导原则的概念之一：通盘思考和工作，是二级考点。

通盘思考和工作

如何应用

◆ 在复杂系统中，一个要素的改变可能牵一发而动全身——影响其他要素。因此在可能的情况下，要识别、分析和规划这些影响。

◆ 自动化为什么能促进整体工作呢？前面有个很小的例子谈过这个问题，在软件开发中，局部的测试可能无法对最后的集成系统进行检验，所以需要进行全面测试，可是全面测试如果靠人工来执行，效率非常低，所以需要采用自动化测试，就能帮助在任何一个小的构建发布后，都能高效全面测试。当然，自动化的价值不仅仅在软件开发方面体现，服务的许多行为都可以通过自动化来帮助解决“整体”的问题。

◆ 作为指导原则的概念之一：通盘思考和工作，是二级考点。

保持简单实用

以成果为基础的思维应该被用来产生切实可行的解决方案,在使用所需的最少步骤的同时交付有价值的成果。

●树立组织工作的整体视图

●以简单的方法开始,以后逐步添加

●不要尝试为每个异常都生成解决方案

●注意竞争目标

◆ 该原则实际即为奥卡姆剃刀定律——如无必要，勿增实体，追求简单、实用。以结果导向的方式来设计带来价值成果的实用解决方案。始终用最少步骤来完成目标，一旦流程、服务、操作或指标无法提供价值或带来有用的成果，则将其从系统中消除。

◆ 由技术转型的管理者，往往容易用完美主义思想去思考管理问题，把一些概率较小的事情去放大看待，导致很多管理行为因为太复杂而无法推行下去，这是许多技术出身的人员有必要自我提醒的。

◆ 作为指导原则的概念之一：保持简单实用，是二级考点。

保持简单实用

如何应用

◆ “确保实现价值”是金玉名言，在服务中，应当追求价值最大化并减少非增值工作。

◆ “计费”这种方式，在某些组织里面，是用来保持简单实用的手段，因为每个环节执行的时候都会让人产生成本的概念，这样就会促使组织思考：如果需要我自己投入，我还愿意这么做么？

◆ 作为指导原则的概念之一：保持简单实用，是二级考点。

优化与自动化

优化意味着使事情变得有效率、有作用和有意义。在一个活动能够有效地自动化之前,它应该先被尽可能地优化。

◆ 应和“从你所处的地方开始”理念保持一致，组织必须最大限度地发挥其人力和技术资源所开展工作的价值。如果缺少人工干预的能力，则不应该过于依赖技术。有一句描述人工智能的话，点评得很到位“有多少智能，就有多少人工”。切不可为自动化而自动化，这将增加成本并降低组织的稳定性和弹性。而且“自动化”这个词可以替换为任何技术术语。

◆ 作为指导原则的概念之一：优化与自动化，是二级考点。

优化与自动化

自动化是利用技术,在有限或没有人为干预的情况下,正确和一致地执行一步或一系列步骤。

自动化那些频繁和重复执行的任务有助于组织扩大规模,利于将人力资源投入到更复杂的决策。

最简单的自动化形式包括标准化和流水线化手工任务,以便允许自动做出决定。

◆ 优化的核心是令一些事物变得更有效和更有用。

◆ 自动化在能够为一项活动赋能之前，应在任何可能和合理的程度上对这项活动进行优化。其中所谓“合理”，就是在各类约束下，例如财务限制、时间限制、资源限制、合规要求等，尽量找到平衡点。这也是“为什么自动化的前提往往是标准化”的原因之一。

◆ 作为指导原则的概念之一：优化与自动化，是二级考点。

优化与自动化

如何应用

◆ 在最简形式中，自动化可能意味着人工任务的标准化和精简化，例如定义对配置项的分类规则，使系统能“自动”作出决定。通过减少人类的重复劳动或者干预动作，大大提高服务效率。这一过程也有助于节省组织成本、减少人为错误并改善员工体验。

◆ 自动化的运用过程中，需要警惕两点：

◇ 需要警惕心理学家称为“自动化偏差”的现象——一旦计算机给出了相应的建议，人们就会不假思索地接受。

◇ 需要警惕“科技越先进，人类反而越无能”的自动化悖论。因为系统的自动化程度越高，人们对系统就越依赖，面对异常情况时的反应就会越糟糕。科技在解放人们双手的同时，也剥夺了他们熟练掌握或者持续精进专业技能的机会，一旦危机降临，人们会因为专业技能的退化而束手就擒。

◆ 作为指导原则的概念之一：优化与自动化，是二级考点。

回顾

您现在应该能够:

●描述IT服务管理的四个维度

●描述ITIL服务价值系统

●描述服务价值链的相互关联性质,以及它们如何支持价值流

●描述每个价值链活动的输入、输出和目的

●描述“指导原则”的性质、使用和相互作用

●解释每一项指导原则的应用方法

◆ 在回顾本环节的时候，应该具备对服务的设计和通盘思考能力，即便还没有了解或掌握其他的实践，也应该能够按照自己已有的实践能力，去编织一条条价值链和价值流。