服务管理四个关键维度

议程

◆ 本页无特定考点。

服务管理的四个维度

为了确保对服务管理采取整体的办法,ITIL 4概述了服务管理的四个维度,这四个维度在SVS的每个组件都要考虑到。这四个维度是：

◆ 四个维度可以看作是对过往常常提及的PPT（人员、流程、技术）的一种扩展。不妨在各维度中取一字记为“3P1T”——组织和人员（Organizations and People）、信息和技术（I n f o r m a t i o n a n d T e c h n o l o g y）、合作伙伴和供应商（Partners and Suppliers）、价值流和流程（Value streams and Process）。

◆ 虽然缩写有点类似，只是多了一个P。但整体维度从宽度和广度方面都有了不小的扩张，主要从价值链着手，纳入了价值共创中过往未受充分重视的“合作伙伴和供应商”，并且主打了“价值流”，将“流程”置于价值流之后。同样地，“信息”也自成一项，与“技术”并列。

◆ 采用了时下流行的建模方式，将相关的六个外部因素罗列而出，并将四个维度包围，代表着对其的支持。这些因素包括政治、经济、社会、技术、法律和环境。

◆ 服务管理的四个维度的相关概念是二级考点。

维度1:组织和人员

◆ 管理可看作是人、物、事三者的辩证关系，不同的组合会得到不同的结果。而当中最难的一部分就是管人。因为在数字化时代，组织的复杂性与日俱增，如何确保组织的结构和管理方式能跟得上内外部的变化，并将人管理好，以支持组织的整体战略和运营模式，这是当前任何组织都无法回避的课题。

◆ 服务的创建、交付和改进，与文化、组织结构、角色和职责、人员配备和能力息息相关。

◆ 作为服务管理的四个维度之一：组织和人员的相关概念，是二级考点。

维度1:组织和人员

◆ “在IT界，唯一不变的是变化。”过去相对固化的组织，在数字时代，尤其技术呈指数变化的时代，难以“以不变应万变”了。需要考虑跃迁到一种支持其战略目标的、追求价值共创的组织方式，形成能培育正确价值观的文化。

◆ 文化的打造是最难的，也是最革命性的，这不仅仅是树立几个口号那么简单，也不是做一些团队建设就能解决的，当然，这些工作也很重要，不过最核心的是创造共同的价值观。

◆ 作为服务管理的四个维度之一：组织和人员的相关概念，是二级考点。

维度1:组织和人员

◆ 数字时代对组织提出极高要求的同时，也对组织中的人员提出了同样的挑战，一旦组织开始转型，人员需要同步转型。尤其以AI为首的技术，持续冲击着人类的岗位。2018年，麦肯锡一份报告称：“AI技术的普及使得自动化或劳务外包更加普遍，特别是脑力或者体力上的‘重复性劳动’，重复性任务和少量数字技术为特征的岗位需求，可能会从总就业占比的40%下降到2030年不到30%；而对非重复性活动或高水平数字技能的工作岗位需求，从大约40%上升到超过50%。”人员提升的方向在软技能方面包括价值观提升、沟通和协同意识增进等；在硬技能方面包括知识的积累、技能和能力的更新等。

◆ 作为服务管理的四个维度之一：组织和人员的相关概念，是二级考点。

维度2:信息和技术

◆ 信息和技术和其他三个维度一样，既适用于服务管理，也适用于组织所管理的服务。

◆ 在应用SVS时，信息包括服务管理所需的信息和知识；技术则包括服务管理所需的技术。同时还整合了SVS之间不同组件的关系，例如活动和实践中的输入和输出。

◆ 从某种意义上来说，ITIL 4所提倡的信息和技术的核心实践，是知识管理系统和配置管理系统。

◆ 作为服务管理的四个维度之一：信息和技术的相关概念，是二级考点。

维度2:信息和技术

◆ 当今大多数服务都基于甚至严重依赖IT。IT可以粗略分为两类：一类用于管理；另一类用于交付，并且两者背后的技术存在交叠。

◆ 我们可以看到ITIL 4对于新技术的欢迎程度，而在AIOps领域，确实已经有许多新技术引入，例如，采用大数据分析的方法来推测故障的根源和容量预测、采用智能语义的方式进行知识图谱的建设与智能客服的打造等。

◆ 作为服务管理的四个维度之一：信息和技术的相关概念，是二级考点。

维度2:信息和技术

对于许多服务而言,信息管理是实现客户价值的主要手段

信息管理的标准:

信息管理的挑战,例如安全和监管合规要求所带来的挑战,也是这个维度的重点。

◆ 信息通常是大多数IT服务的关键输出，并由商业客户所使用。

◆ 在进行信息交换（例如在不同服务和服务组件之间）时，需要同时考虑信息管理方面的标准，这也是数据治理所关注的。

◆ 关于可用性和可靠性的差异，可用性是对服务提供可用的时长或比例，常见的形容是“可用性99.99%”这样的描述，意味着实际可用的时间占到了承诺可用时间的99.99%；而可靠性则反映了一种不间断的能力，例如：一段时间内服务器宕机的次数。

◆ 作为服务管理的四个维度之一：信息和技术的相关概念，是二级考点。

维度2:信息和技术

组织文化和组织业务的性质也将对它的技术选择产生影响。

◆ BCG的一份研究报告指出：“公司往往低估甚至完全无视数字技术的影响。如果公司呈线性发展，外部技术呈指数级发展，公司的实际价值交付与技术两者之间的差距随着时间的推移，迅速扩大。很遗憾的是这种差距，传统企业往往看不到，甚至看不起，也不能完全理解。柯达、诺基亚或百视达等公司为低估这一趋势付出了沉重的代价。”我们在做IT方面的考虑时，颇值得引以为戒。

◆ 作为服务管理的四个维度之一：信息和技术的相关概念，是二级考点。

维度3:合作伙伴和供应商

◆ 每个组织和每项服务，在某种程度上都依赖于其他组织提供的服务，都在纷繁复杂的价值链条中存在着。

◆ 服务集成能力是服务提供者的核心竞争力，国际上IBM曾经扮演了很好的服务集成者的角色，但中国早期的许多服务集成商仅仅是将软件和硬件做了累加，近年来，随着服务集成商在行业内的深耕，服务集成能力也愈来愈强。国内的咨询公司也逐渐迈向了卓越的服务集成商的行列。

◆ 作为服务管理的四个维度之一：合作伙伴和供应商的相关概念，是二级考点。

维度3:合作伙伴和供应商

每个组织和每项服务在某种程度上都依赖于其他组织提供的服务。

◆ 合作的形式并非固定，有的是明确分离责任，有的则是风险共享。而真正的合作伙伴关系与货品或服务提供商不同的地方，在于伙伴之间是有相互依存的关系，并非仅仅用一纸合同来划清界限。

◆ 伙伴关系并不意味着不需要签署正式合同，“亲兄弟明算账”最能代表这种意境。

◆ 服务伙伴关系一定是具有约定性或者有职责划分，但货品和服务的供应商不一定能成为真正的伙伴。

◆ 作为服务管理的四个维度之一：合作伙伴和供应商的相关概念，是二级考点。(www.xing528.com)

维度3:合作伙伴和供应商

服务集成和管理（SIAM）涉及使用一个专门建立的集成商来确保服务关系得到适当的协调。

服务集成和管理可以仅限于在组织内部,但也可以委托给可信的合作伙伴。

◆ 服务集成和管理（SIAM）是一种管理方法，定义了一套原则、实践和方法，用于管理、集成、治理和协调来自多个服务提供者的服务交付。SIAM与过去其他（多）供应商管理方法——包括ITIL V3/2011在内——的不同在于，引入了“服务集成商”概念。以其为单一的联系点，通过该点来管理服务的使用、绩效和交付。从这一点来看，和“服务台”有点接近——服务台在过去被视为服务组织对外的单一联系点。

◆ SIAM生态系统有三层：

1.客户组织（包括所保留的能力）；

2.服务集成商；

3.服务供应商。

◆ 作为服务管理的四个维度之一：合作伙伴和供应商的相关概念，是二级考点。

维度3:合作伙伴和供应商

在使用合作伙伴和供应商时,组织的战略应基于其目标、文化和商业环境。

◆ 举一个例子：金融科技是未来的发展趋势，传统的金融机构均跃跃欲试，希望实现技术输出和赋能。他们涉足金融科技基本有三种途径：

1.孵化或壮大自身科技力量；

2.投资、并购或入股外部公司；

3.独立成立一家科技公司。

◆ 例如招行、兴业、建行、工行等分别根据自身战略重点，成立了招银云创、兴业数金、建信科技、工银科技。通过科技公司提升组织的核心竞争力，并将非核心支持职能外包给第三方。

◆ 作为服务管理的四个维度之一：合作伙伴和供应商的相关概念，是二级考点。

维度4:价值流和流程

价值流和流程定义了实现约定目标所需的活动工作流、控制和程序。

◆ 本维度侧重于组织开展的活动、组织方式，以及组织如何确保为所有利益相关者具功用和功效地创造价值。

◆ 价值流本质上也是一个流程，具有流程的特征，例如活动、输入、输出，不同于一般流程的地方是，价值流更强调价值在流程中能被可视化的程度。价值流并不是新名词，只是相比信息流、资金流、工作流来说，让人更费解，实际上，价值流也确实需要通过信息流、资金流、工作流来落地。

◆ 作为服务管理的四个维度之一：价值流和流程的相关概念，是二级考点。

维度4:价值流和流程

价值流是组织所从事的为服务消费者创建和交付产品和服务的一系列步骤,它结合了组织的价值链活动。

价值流步骤

价值流的优化可以包括实现流程自动化或采用新兴技术和工作方式来提高效率或增强用户体验。

◆ ITIL的服务价值链，是一个运营模型，其涵盖了有效管理产品和服务所需的所有关键活动。

◆ 在价值流的每个步骤中，都应该能为利益相关者带来增值，否则就需要考虑是否优化或者裁剪该步骤。这也是价值流相比其他“流”最具有特色的一点，并且要注意价值的衡量可能不仅仅是经济方面的，也可能有其他对业务战略有支持的行为，例如组织能力的提升、战略地位的夯实等。

◆ 作为服务管理的四个维度之一：价值流和流程的相关概念，是二级考点。

维度4:价值流和流程

流程是一组相互关联或交互的活动来将输入转换为输出。流程被设计来实现一个特定的目标。

设计得优秀的流程可以提高组织内和跨组织的工作效率。

◆ 流程需要被明确定义，这是流程提高组织内部和组织之间生产力的第一步。

◆ 流程的模型当中，由“输入”和“输出”将活动组合起来，不过对流程来说还需要考虑流程控制、流程赋能的内容，还有一些细节，例如流程的指标、角色、作业指导也是流程落地的设计关键，最重要的是，流程必须形成一个闭环。

◆ 作为服务管理的四个维度之一：价值流和流程的相关概念，是二级考点。

维度4:价值流和流程

产品和服务的价值流和流程：

●服务的一般交付模式是什么,服务是如何工作的?

●交付服务的约定产出所涉及的价值流是什么?

●谁或什么人执行所需的服务操作?

◆ 价值流将沿着有效的价值交付模式流动。

◆ 以一个ERP支持为例，我们要分析服务是怎么提供的，是远程支持，还是现场支持？是通过哪些约定产出价值的？例如应用的更新、容量的扩大、故障的解除。再就是，谁是服务的执行者，是应用部门？还是厂商？或是“超级用户”？

◆ 作为服务管理的四个维度之一：价值流和流程的相关概念，是二级考点。

影响四维模型的外部因素

PESTLE模型描述了限制或影响服务提供方运作的因素。

◆ 服务提供者在动态和复杂的环境下提供服务，会受到许多外部因素的影响和限制。

◆ PESTLE模型也是战略定位和产品设计中常用的模型，它的特点是这些因素具有一定的必然性却又不可控，而且一旦作用则会带来极大的影响。例如《网络安全法》和《互联网管理条例》的发布，对机房的地域性就会有影响。所以说这个环节等于告诉大家，服务的设计需要具有战略性思维。

◆ 服务管理的四个维度的相关概念是二级考点。