TnPM的八大核心要素

1）以最高的设备综合效率（OEE）和完全有效生产率（TEEP）为目标。

2）以设备检维修系统解决方案为载体。

3）全公司所有部门都参与其中。

4）从最高领导到每个员工全体参加。

5）小组自主管理和团队合作。

6）合理化建议与现场持续改善相结合。

7）变革与规范交替进行，变革之后，马上规范化。

8）建立检查、评估体系和激励机制。

TnPM的八个要素，其中前五个要素虽然来自TPM，但第一、二个要素都作出了变化。TPM以综合效率OEE为目标，但从完全TOTAL的角度看，TEEP更完全反映了设备效率发挥状况，其中包括设备综合效率，还包括设备的日历时间利用率。TEEP不但可以反映时间损失、性能损失、不良品损失，还反映了系统管理缺陷损失即设备产能不平衡、计划排产影响、上下游影响等。TEEP是最彻底的设备效率。(www.xing528.com)

原有TPM的第二个要素是以预防维修为载体的，预防维修是20世纪60～70年代提出的维修策略。进入21世纪以来，维修策略的研究十分活跃，新维修策略和体系如雨后春笋般出现，呈百花齐放态势。设备管理工作者应该研究各种可行的维修策略，探索应用不同的设备信息采集、检查、诊断方法来定位故障、寻找故障源，还要进行维修资源的组织和配置优化，以达到维修质量与费用的最佳平衡。最后就是维修行为的规范，其中蕴涵着流程规范、技术标准规范和验收标准规范三大要素。我们将这一工作称为检维修系统解决方案。显然，这个载体超越了原来TPM以预防维修为载体的内涵。

第三、第四、第五个要素是从不同角度论述“全员”、“自主管理-AM”这个概念。TnPM保留了这些精髓部分，也更强调构建良好的团队合作文化。

第六个要素是我们把合理化建议与现场改善密切结合，把管理重心放在生产现场。企业的竞争是在市场，而竞争力却在生产现场。合理化建议是把员工潜力充分调动起来，把主要精力放在生产现场的改善上。

第七个要素描述了企业进步的本质，就是“变革+规范”。企业不能不变革，也不能不规范；但也不能总在变革，更不能让规范束缚死。企业的道路是崎岖起伏的，应该推着两个球前进，一个球叫做“PDCA”，另外一个球叫做“NDCA”。我们可以把“PDCA”叫做“变革球”，把“NDCA”叫做“稳定球”。大家知道，“PDCA”是“计划—实施—检查—处理”的意思，这是一套变革方案的工作流程；“NDCA”是“规范—实施—检查—处理”的意思，N代表规范，是将流程“固化”，让优化的行为、动作、程序固定化、标准化，可复制，让不同人的多次重复不走样，如图5-37所示。

图5-37 企业的变革与规范交替进行过程

第八个要素就是要建立评价和激励机制。这也许对于日本企业并不重要，但对于中国企业而言却十分关键，它关系着TnPM能否可持续发展，能否变成员工的自主行为。

没有度量就无法进行公正的激励，所以首先应该建立绩效评价体系。激励分为正强化激励和负强化激励两类。我们的不少企业喜欢使用负强化激励——考核！就是通过对员工执行缺陷检查、扣分或者与扣罚的奖金直接挂钩。负强化激励太多的后果可能使员工对这一体系产生误解或者反感，被迫去执行。一旦上边的检查松懈下来，必然出现反弹现象。毛泽东早年提出“打土豪，分田地！”这样朴素的口号，让广大农民跟着共产党走，直到解放全中国，就是典型的正强化激励。打土豪是行为，分田地是目标。因为受到当时最迫切需要目标的吸引，农民才真正行动起来。假如TnPM没有给员工带来实惠，反而让员工受到各种惩罚，员工为什么乐意去做？这个道理非常简单！其实，企业所推行的任何管理体系都应该让员工明白，推行体系会使员工获得直接或者间接的利益。