价值驱动维修（VDM）的重要性

什么问题使得维修组织变得愚钝？不能以低费用得到较好的设备可用率？不能成为最优秀的TPM团队？不能成为世界级维修组织？不能成为精益维修组织？

我们需要知道：什么创造价值，而什么不能？哪些KPI与价值提升相关？如何对“必须要有的”或者“最好要有的”改善排出优先序？如何区分哪些是“时髦词汇”，哪些是本质的突破？市场状况如何影响着我们的策略？哪些绩效目标是相关而且务实的？如何使企业高层坚信改善维修管理的潜力？

价值驱动维修——VDM是很好的计划与控制框架。

荷兰的马克·哈曼（Mark Hanrman）等人提出了维修的价值驱动理论。维修价值论认为维修是由四个方面的价值驱动的，它们分别是：资产利用、成本、安全健康与环境以及资源配置。其中资产利用和成本是最基本的价值，维修或者维护、设备管理的核心就在于提高资产利用率，降低维护成本；同时还要兼顾到职业健康、生产安全和环境保护；合理的资源配置也是维修管理价值的主要体现，如图3-39所示。

图3-39 四方驱动的维修价值论

价值的增值潜力=专业技术水平×价值增值，如图3-40所示。

要引导企业关注主要的价值驱动器，因为：

1）主要价值驱动器具有巨大增值潜力。

2）分析主要价值驱动因素并不困难，至少每年一次。

3）关键的维修策略要放在主要价值驱动器上。

4）随着时间推移，主要价值驱动器也会变化。

图3-41给出了创造增值的地图。从图中我们可以回答何处可以让我们创造增值，如何才能真正实现增值的创造。企业要关注那些提升自己核心竞争能力的最佳实践。图3-42给出了一些最佳实践的具体实例，它们在不同环节能够促进企业创造增值。

图3-40 价值的增值潜力

图3-41 创造增值的地图

企业维修的核心竞争能力一方面是通过损失分析、设备利用计划、物资（备件）供应链管理，以及维修服务供应链管理来提升资产利用效率；另一方面是通过成本分析、维修预算、设备知识管理以及技能工具的开发，使成本得到有效控制。维修的执行既有安全健康环境的价值驱动，又有资源配置的价值驱动，如图3-43所示。

企业要设定每年增值的具体目标，包括预防维修占总维修费用的比例、设备的可用率、维修费用占资产重置费用的比例、外包维修费用占总维修费用的比例、员工培训费用占维修费用比例、计划维修完成率、健康安全环境水平、技术文件的可靠性、设备生产率、信息化投入占资产总值比例等，如图3-44所示。

图3-42 企业创造增值的最佳实践(www.xing528.com)

价值驱动维修管理VDM，不仅仅是一堆公式或者IT解决方案，它真正为维修组织提供：

1）为何改善，何处改善以及如何改善的方法。

2）不仅是漫长的旅程，是实实在在建立起“计划与控制”概念上的一步一步里程碑式的改进。

3）高于一切的是：“聚焦—聚焦—再聚焦。”例如，在费用控制环节，VDM有图3-45所示模板：

因此，VDM就等于持续改善。

图3-43 维修的核心竞争能力

图3-44 价值驱动的具体目标设定

1）通过价值树分析，让改善项目聚焦于现金流。

2）通过逐年的基准评价，设定多年的改善目标。

3）不仅仅是概念，而且有下列支撑：①技能型员工；②设计良好的流程；③合适的IT工具。

VDM已经在全球超过100家工厂，包括造纸、水泥、汽车制造等行业应用，并取得良好的效果。

结论：

1）VDM是从头到尾持续维修管理改善的流程。

2）是收集、描述、交换企业内外部最佳维修实践信息的平台。

3）它通过良好的工具支撑着维护计划于控制框架。

4）聪明的维护体系创造可见的价值。

图3-45 成本管理闭环模板