（一）独特的国有大企业和私营家族企业的两极结构[23]
法国公司治理的一个典型特征，是缺乏一种分散化的投资群体，中小股东在公司治理中的作用极其有限；相反，国家、银行、家族或公司管理层在很大程度上掌握着公司的控制权。鉴于法国国有企业和家族企业的特殊性、典型性，本书将分别进行阐述。
1.国有企业
在法国国民经济中居于重要地位，是非常重要的企业组织形式，到2003年年底，法国共有1600家国有及国有控股企业，分别隶属于70家国有大企业集团，并在法国70个行业或领域中占据垄断地位。政府在汽车、钢铁、保险和金融业中都持有相当的股份。
国有企业的治理特点：①国家股东对企业发挥控制性作用：尽管政府在企业内部只是以投资者身份出现，按其参股多少享有相应的权益和义务，但在资产管理、主要人事任命和企业重大决策上有很大控制力。在一些经过私有化的企业中，《私有化法》专门规定了国家拥有“黄金股”，从而使国家对重大问题享有否决权。例如，国家可以审定董事资格，并向董事会派出1～2个没有投票权的董事，对企业内部决策实行监督、控制。此外，董事长和总经理的工资由政府主管部门决定。因此，国家可以通过干预国有企业，有效地实现国家发展、社会公平和结构调整的目标。②相互持股和相互渗透现象不断增加。集团企业之间的交叉持股、三角持股和串联参股等形式的不断加强，促成了少数几个新的具有更大垄断性的企业集团。③领导体制是董事会下的经理负责制，其中，董事会是企业的最高决策机构，对股东负责。
2.家族企业
家族企业是法国私营企业中最大的一类，不仅数量庞大，而且实力强劲，集中于零售、食品、奢侈品、汽车等日用消费品领域。据统计，10～500人的企业中有90%是家族企业，而在法国企业500强中，有58.6%属于家族企业。
家族企业的治理特点：集董事长、总经理职权于一身的公司总裁董事总长（PDG）在公司治理中占有重要地位。从法律上讲，PDG由董事会选举产生，董事会由股东任命；但实际上，通常是PDG独自挑选董事，然后这种选择被股东批准通过。在这种等级体制下，PDG享有几乎无所不能的控制权，是公司对外的唯一代表，不只负责公司的日常经营，还负责长期战略方向。
（二）可供选择的两种治理方式——单层式或双层式
法国在保留传统董事会这种被称为“一元委员会”的管理体制基础上，又于1966年借鉴了德国的管理制度，创设了新的“二元委员会制度”，即“管理委员会加监事会”，由此形成了两种截然不同的治理方式。公共公司可以从这两种治理结构中自主选择，但95%以上的公共公司仍采用美国式的单层公司治理结构。
单层制股份有限公司——“董事长-董事会”模式：董事会是法定管理机关，但实际上并非亲自行使权力。董事长享有广泛权力，多数情况下实际主宰着公司，由于董事会与董事长在实践履行职能时形成了事实上相对分离的格局，因此该模式又被称为“董事长-董事会”模式。目前，绝大多数法国公司选择该模式。(www.xing528.com)
双层制股份有限公司——“管理委员会和监事会”模式：股份公司由管理委员会、监事会共同进行管理。其中，管理委员会作为经理层进行活动，负责公司的业务经营；董事长并没有特别权力；监事会则对管理委员会进行监督。该模式是对德国法的模仿，强调与单层制内部机关截然不同的彻底分权的构造理念。但事实上，也借用了单层制的一些规定，比如管理委员会成员的法定地位是仿照单层制PDG建立的，而监事的法定地位则是对单层制中董事的翻版。
（三）管理风格——精英集团的控制模式[24]
尽管法国法律规定，公司高管可以同时兼任最多五家公司的负责人或股东，但现实中一人身兼数家公司要职已是常态，因此法国企业界的关系可谓盘根错节。
根据安永与法国咨询公司France Proxy联合调查完成的法国2009年公司治理报告，在法国，65%一线公司的经营决策权掌控在一个仅100人左右的精英集团手中。该精英集团主要由58岁以上的法籍男性组成，其中15%的人在同一董事会任职12年以上。这个小团体中的决策者们在进入企业管理层之前大都有光鲜的履历：名校毕业且拥有在国家机关担任公职的经历。他们或为公司董事，或为总经理，且大多兼任首席执行官和董事会主席双重职务（法国281家大企业中至今已有65%的企业高管身兼首席执行官和董事会主席双重职务）。
法国第一大银行巴黎银行就是一个典型例子。巴黎银行董事长米歇尔·佩伯罗不仅在法国石油公司道达尔集团董事会有席位，同时也是欧洲航空防务和航天公司、保险业巨头安盛集团、水泥业巨头拉法基集团的董事会成员。银行首席执行官博杜安·普罗同时也在公用事业公司威立雅集团和奢侈品巨头巴黎春天集团身居要职。其他几位巴黎银行现任和前任高管也在家乐福集团、苏伊士公司、阿尔斯通集团、拉加代尔集团和PSA集团等法国各领域领头企业中拥有决策权。
高度集中的精英管理制不仅侵蚀了公司董事会的独立性，而且威胁到上市公司的经营透明度，已经引起中小企业和工商管理界人士的抱怨。
（四）劳资关系：难以有效的“参与管理”
法国工业关系并未赋予工人或工会多少对企业资源配置施加影响的权力，公司治理架构对管理层的支持较多，而工人对公司决策的制度化发言权则小得多。企业委员会通常被认为是职工参与管理的一种重要组织形式，并被赋予听取报告权、质询权、查账权、信息权、价格建议权以及在董事会、监事会、股东大会中的参与权。尽管有法律依据作为支撑，但长久以来工人参与管理实际上并不成功。
原因在于，它的出发点是保护工人的利益不受侵害，关注的更多是社会性目标，而不是着眼于提高企业效率和更好地实现企业战略，往往与企业的经济效益目标发生冲突。因此，企业经理人员一直对此持消极态度。实际上，企业委员会只在“社会职能”方面起积极作用，负责管理一些社会福利事业和设施，而在“经济职能”方面，大多流于形式。
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