如何实现创业团队的高效管理？

创业团队并不是简单地将团队成员进行随意组合，在团队形成之后，创业团队管理就成了团队是否能够持续且高效运转的关键。创业团队管理强调的是团队的整体利益、目标与凝聚力，让每一位团队成员都能致力于同一个目标，挖掘自己的最大潜能。创业者的任务则是为团队成员创造积极、高效的工作环境，使每一位成员都可以达成目标。创业团队管理可以从设置团队目标、提升团队执行力、优化内部沟通、进行团队考核与激励、塑造企业文化这五个方面展开。

一、设置团队目标

创业团队管理的关键是设置团队目标，团队目标若是出现了偏差，则团队管理结果一定会南辕北辙。作为团队的管理者，创业者需要精准有效地设置团队目标，使其既能符合创业团队的集体成长，又能满足组织发展战略和团队成员的个人成长需求。创业者在设置团队目标时，可以参考管理大师彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出的SMART原则。

（一）具体（specific）

创业者首先必须要有一个明确且可以被具体描述的目标，这个目标必须是可以切中特定工作指标的，目标必须要具体。创业者要将需要达成的目标以详细具体的语言描述出来，明确的目标对于想要获得成功的团队而言是必不可少的，很多团队失败的原因就是因为目标定得模棱两可，或是未能将目标有效地传达给相关成员。

创业者在设置团队目标时要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限和资源要求，使团队成员得以明确地了解自己需要完成哪些工作，这些工作又需要完成到何种程度。

（二）可度量（measurable）

可度量指的是创业者在设置团队目标时必须将其最大限度地量化或行为化，设置一组明确的数据作为衡量目标是否达成的依据。假如创业者制定的目标缺少衡量标准，创业者就无法识别这个目标的实现与否。

制定人和考核人在设置团队衡量标准时必须基于统一、标准、清晰、可度量的标尺，尽量避免形容词等概念模糊、无法度量的描述。目标的可度量性应当先考虑数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度这五方面。若是依旧无法衡量，创业者可以考虑先将目标细分为小目标后再从以上五个方面衡量，或是进一步将完成目标的工作以流程图的方式划分为一个个环节，使之能够被衡量。

（三）可实现（attainable）

团队目标的设置要考虑团队成员的能力范围，必须是其通过努力可以达到的，避免设立得过高或过低。若是设置得过高会导致团队成员无法按时完成目标，从而打击团队成员的积极性，若设置得过低导致团队成员极易达成又难以挖掘其所有的潜力。因此创业者在设置团队目标时要秉承员工参与、上下左右沟通的原则，使制定的目标在组织与个人之间达成一致。

（四）相关性（relevant）

目标的相关性是指实现此目标和其他目标的关联情况。假如团队成员达成了某个目标，然而其与其他目标没有任何关联，或者关联度很低，那么达成这个目标的意义便不是很大。所以，创业者在设置工作目标时，一定要和团队成员的本职工作和岗位职责相关联，不能“跑题”。

（五）有时限（time-bound）

所有的目标都是有时间限制的，缺乏时间限制的目标无法对其进行考核，一方面会带来考核上的不公平，另一方面会损害团队成员的工作热情。

创业者在设置目标时要充分考虑工作任务的权重和任务的轻重缓急，制定详细的时间安排，对项目的完成情况实施持续监督，以掌握项目开展的进度，及时指导团队成员的工作，并根据工作中的异常情况调整工作计划。

二、提升团队执行力

对于企业而言，执行力是将战略目标与决策一步一步落到实处的能力；对于团队成员而言，执行力是当指令或要求下达后，迅速做出反应，将其贯彻或者执行下去的能力。创业者可以采用PDCA循环来提升自身和团队的执行力。

PDCA循环作为一种日常工作的基本模型，可以极大地提高执行力，是由美国质量管理专家休哈特博士提出的，经爱德华兹·戴明博士采纳、宣传并普及，因此还被叫作戴明环。PDCA循环将质量管理分为四个阶段，分别是plan（计划）、do（执行）、check（检查）和action（处理）。

（一）计划（plan）

计划就是将一个大的工作目标科学分解为一系列具体的工作任务，让每个团队成员都明确自己的工作内容、认可自己的工作内容，并知道如何去完成。

（二）执行（do）

执行就是让每个团队成员都有按计划完成工作的能力和条件。创业者需要实时了解其他团队成员的工作进展，发现问题及时沟通与交流，保证目标的顺利达成。这一步对创业者的业务能力和管理能力提出了很高的要求，一个优秀的创业者能够使每一个团队成员的能力都得到充分发挥。

（三）检查（check）

检查就是查看每项工作的进展，以督促工作按计划完整执行。在团队成员的目标完成后，创业者需要对工作成果进行检查并做出相应的评价，及时给团队成员做出相应的反馈，方便展开工作总结。最好的检查是现场检查，创业者要养成现场管理的习惯，经常到现场巡查，随时发现问题，解决问题，指导团队。对于重大项目和关键任务，创业者还应该建立督办制度，指定专人跟踪，协调各方进展。

（四）处理（action）

处理就是汇报工作完成情况，同时对整个PDCA循环进行复盘，反思在哪些方面做得出色，哪些方面有待提高。从做得好的地方总结经验规律，转化为团队知识和能力，对于做得不好的地方，找出背后的原因，使同样的错误不要再犯，将失败转化为团队的财富。复盘是建立学习型组织的重要手段，它可以帮助我们在实践中成长，正视工作中的问题，发现团队思维的盲区，进而指导我们改进问题、优化流程、提高效率，最终实现团队的快速成长。

以上四个过程并不是运行一次就结束的，而是循环往复的，在一个循环结束时，部分问题得到了解决，未解决的问题则进入下一个循环，以达到团队能力和执行力的阶梯式上升。

三、优化内部沟通

团队沟通是团队合作的基础，然而对于很多团队来说，团队成员可能会由于各种各样的原因造成彼此间出现沟通障碍，从而拉低团队的整体工作效率。特别是当团队逐渐扩大的时候，这个问题会越来越严重，创业者可以从以下几个角度优化企业的内部沟通。

（一）提高就团队成员的任务进行沟通的有效性

创业者可以开展正式或非正式的培训课程、会议或通过工作中必要的监督以保证沟通生效，使团队成员明确其所做工作对应的目标，及其这些工作对达成目标所做出的贡献。此外，还可以让团队成员知道自己的工作与其他成员所做的工作之间存在怎样的相互影响关系。

（二）建立可用来报告不当可疑行为的沟通渠道

创业者可以在企业内部建立不经过直属领导而直接向上报告的沟通渠道，此外，还要在企业内允许匿名沟通，对报告不当嫌疑行为的团队成员，保证其不会遭到报复。

（三）提高管理者对其他成员提出的改进建议的接受程度

创业者可以通过制定各类规章制度以鼓励团队成员提出改进建议，并对团队成员提出的好建议给予精神与物质上的奖励。

（四）加强组织内各部门间沟通的适当性

企业内部各部门不应该彼此孤立，销售部门应当将顾客需求及时转达管理部门、生产部门及营销部门；应收账款管理人员应将逾期的客户信息告知授信部门；获取的与竞争对手产品相关的信息要及时告知管理部门、营销部门和销售人员。

四、进行团队考核与激励

（一）团队考核

考核是企业团队管理中的一项必要而有效的制度，考核标准是评估团队成员工作绩效以及进行相应奖惩的依据，企业考核或绩效评估的结果往往与团队成员的薪酬和晋升紧密挂钩。

考核作为企业的一项措施，其目的是使团队成员和创业企业的经营目标密切结合。创业者确定的考核项目和指标可以使团队成员事前明确要达到的目标和结果，增强创业者和其他团队成员在实现持续进步方面的共同责任。然而，只有在做出公正的考核后再实施奖励和惩罚，才能充分调动团队成员的积极性，达成组织目标，其主要有以下几种方法。

1.等级评价法

等级评价法是团队考核中一类常用方法。创业者根据工作的安排，把接受考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个部分，并用明确的语言来描述该部分所要求达到的工作标准，标准可以有多个等级选项，比如“优、良、合格、不合格”，考核人基于被考核人的实际工作表现，对每个部分的完成情况进行评价，最后形成的总成绩就是该成员的考核成绩。

2.目标考核法

目标考核法是基于被考核人完成工作目标的情况来实施考核的。在开始工作之前，考核人与被考核人应当对需要完成的工作内容、时间期限、考核标准等事项达成共识。在到达约定的期限时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来展开考核。

3.相对比较法

相对比较法是对职务相同的成员进行两两比较的考核方法，任何两位成员之间都要进行一次比较，每两名成员比较过后，其中完成的较好的那位记“1”，完成的较差的那位记“0”。在每一位成员都相互比较之后，将所有人的成绩叠加，总和越高，其考核成绩就越好。由于需要多次比对，所以使用这类方法时每次比较的团队成员总数不能太多，控制在五到十人即可。

4.小组评价法

小组评价法是由两名以上熟悉该成员的其他成员或管理者组成评价小组进行考核的方法。其优点是操作简便，节省时间精力。缺点是易受评价者的主观因素影响，可能造成评价标准模糊。为了提高可靠性，在进行小组评价之前，应当将考核的内容、依据和标准向被评价者阐述，在评价结束后，需要向团队成员说明评价的结果。

5.重要事件法

考核人在平日要关注发生在被考核人身上的“重要事件”，也就是其在工作中的优秀表现与不良表现，并将这些表现形成书面记录。考核人在考核时会对这些书面记录进行汇总与分析，最终形成考核结果，此方法通常不单独使用。

6.评语法

评语法是指由考核人撰写一段评语以对被考核人进行评价的一种考核方法。评语涵盖被考核人的工作业绩、工作表现、优缺点与需努力的方向。评语法在考核中较为常见，不足之处是它带有较强的主观性。

7.情景模拟法

情景模拟法是一种模拟工作的考核方法，它要求团队成员在评价小组面前将实际工作中会遇到的问题一一完成，评价小组根据完成情况对被考核人的工作能力进行评价，情景模拟法主要评价的是团队成员的工作潜力。(www.xing528.com)

8.综合法

综合法将各类团队考核方法进行综合运用，以提高考核结果的客观性和可信度。

（二）团队激励

团队激励同样是团队管理中的一项重要工作，适当的激励可以激发团队成员的内在工作动力，促进团队成员努力工作，更好地履行其工作职责，以实现团队目标。激励的方式有物质激励和精神激励，物质激励的形式有加薪、发放奖金、增加福利、股权激励等。精神激励的形式多种多样，有榜样激励、文化激励、参与激励等。企业应当根据具体情况选择合适的激励政策和方式，以达到最有效的激励效果。

五、塑造企业文化

企业文化是企业在生产经营过程中逐步形成的，得到全体成员一致认可并遵循的带有本企业特征的使命、愿景、宗旨、精神、价值观及经营理念，以及这些理念在生产经营活动、管理制度、员工行为方式、企业对外形象等方面体现的总和。一个优秀的企业文化能够帮助团队成员树立正确的世界观、人生观和价值观，帮助他们将自己的行为与团队的整体目标关联起来，创业者可以从如下几个方面建设企业文化。

（一）培育共同价值观

企业文化建设的基础是培育共同的价值观，创业者可以通过教育培训等方式，帮助团队成员舍弃落后的价值观，树立正确的有助于企业发展的价值观并达成共识。

企业价值观的培育不是一朝一夕的，团队成员价值观的转变会受到内外部环境的影响而出现反复，这也加大了培育共同价值观的难度。价值观的培育需要创业者将抽象的逻辑思维凝练概括为团队成员所能接受的基本观点，共同的价值观可以唤起团队成员对工作意义的思考，加深对自己事业的信念。

（二）塑造企业精神

企业精神与企业价值观类似，企业价值观是企业精神的前提，企业精神是企业价值观的集中体现。企业精神的形成带有人为的主观因素，需要创业者依据企业的特点、任务、发展走向有意识地引导与培育。在塑造企业精神的过程中，创业者应该有意识地树立典型，将个别的、分散的事件从整体上进行概括、提炼与推广，使之成为具有代表性的企业精神。

（三）确立正确的经营哲学

企业经营哲学是企业行为的逻辑起点。确立经营哲学的关键在于要有创新意识，要具备有个性的经营思想和方法。全球最大的家居零售巨头宜家就凭借其另类、新潮、率真、个性十足的家居经营特色，成为享誉全球的家居旗舰。

（四）构建创新型企业文化

在创新型的企业文化下，创新理念作为企业的核心价值观，得到了团队成员的一致认可，大家坚信只有通过创新企业才能得以生存，整个团队都形成积极创新的氛围，创新思想渗透到企业方方面面，成为一种行为习惯。

企业的核心竞争力通常体现在对创新文化的培育上。在团队成员与消费者的互动中，既可以将企业对创新的实践传达给消费者，还可以掌握消费者对创新的需求，企业得以在这种创新反馈中不断发展壮大。学习与创新是创新型企业文化的重要内容，企业鼓励员工不断创新并将这些思想表达出来，使其认识到只有通过不断创新，才能提高企业壁垒，让竞争对手难以模仿的同时提升自身核心竞争力，进而在竞争中占得先机。

在柔性电子技术方面，中国最具代表性的企业，不是传统巨头，而是一家初创的独角兽公司——柔宇科技，其抢在三星和华为之前推出了全球第一款折叠屏手机“柔派”，并于2019年完成3亿美元F轮融资，估值60亿美元，成为一只不折不扣的独角兽。在三星、LG等巨头主宰LCD、OLED屏幕显示技术的背景下，柔宇自主研发了全新的“超低温非硅制程集成技术（ULTNSSP）”，完美避开硅基面板的硬度限制，实现了领先全球的柔性显示技术方案，成本大幅下降，良率、弯折可靠性、显示性能均大幅上升。

作为一家由创新驱动的公司，研发是最重要的一个环节，为了不断突破技术极限、强化自主核心技术，柔宇成立了由联合创始人直接负责的面向未来五到十年研发前沿技术的部门。目前，柔宇在国内外储备了3000余项核心自主知识产权，拥有超过30个实验室，研发团队占比约60％。位于龙岗柔宇显示基地内的柔宇可靠度实验室，拥有数十台世界顶尖设备，在研发阶段，这些设备会对产品可靠性进行周密的测试，包括温度、湿度、抗跌落、耐盐、低气压、紫外光等常规测试。同时，针对全柔性屏的特性设计了弯折性、拉伸性、扭曲性等专用测试设备，确保全柔性屏的可靠性。这一系列措施保证了柔宇可以在技术密集、人才密集和资金密集的显示行业中博得一席之地。

拓展延伸　“每一位员工都是主角”的阿米巴经营模式

2020年4月30日，日本京瓷株式会社发布2019年度财务报表，报表显示，其利润较上年同比增长5.7％。距离1959年稻盛和夫成立京瓷公司已经过去了61年，在这半个多世纪里，京瓷经历了20世纪70年代的石油危机、20世纪80年代的日元升值危机、2008年金融风暴危机以及2020年的全球疫情危机，但其披露的历年财务报表却始终呈现一个非常完美的持续上升曲线，从未出现过亏损，这在全球上市公司中都是极为罕见的。稻盛和夫取得巨大成功的原因就在于其采用了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，被称为“阿米巴经营”的经营手法。

“阿米巴”源自拉丁语，意为单个原生体，它是一种单细胞动物，也就是变形虫。其最大的特性是可以随外界环境的变化而变化，通过持续不断的自我调整以适应所面临的生存环境。得益于其极强的适应能力，变形虫已经在地球上存活了几十亿年，是地球上最古老、最具生命力与延续性的生物。阿米巴经营就是以各个“阿米巴”的领导为核心，让其自主制订各项计划，凝聚全体成员的智慧与努力以达成目标。在这种模式下，企业组织也能够随着外部环境的变化而不断“变形”，保持最佳状态，让“前线”的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，形成“全员参与”的局面。

京瓷公司就是由一个个“阿米巴小组”组成的。与通常的日本企业一样，京瓷内部也设有事业本部、事业部等部、课、系、班等阶层。然而其特色之处就在于，稻盛和夫还设置了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”作为最小的工作单位，是在工厂、车间中形成的最小基层组织，能够具体到一个部门、一条生产线、一个班组甚至每一位员工。所有人都有自己所隶属的阿米巴小组，阿米巴小组的规模取决于其工作内容，内容繁重的小组人员可能会多达50人，少则只有2到3人。任何一个阿米巴小组都可以被视作一个独立的利润中心，具备高度的自治权，其经营计划、业绩管理等绝大部分经营上的实务都能够由他们独立运作。每个小组都集生产、会计、经营于一体，不同的阿米巴小组之间也可以根据需求任意分拆组合，这种灵活性和机动性决定了京瓷能够对市场的变化做出最迅捷的反应。

为了以更少的资源创造更高的附加价值，稻盛和夫联合青山正道提出了“单位时间核算制度”，并将其作为衡量经营业绩的主要指标纳入了阿米巴经营体系。对于生产部门来说，单位时间附加价值的计算公式是：

单位时间附加价值=（销售额-费用）/总劳动时间

由此可见，在阿米巴经营中，阿米巴小组设定的目标是附加值的创造。想要达到目标，团队就需要以最少的费用完成业绩，同时将创造的价值最大化，最终获得最大的附加值，在这个过程中，阿米巴小组逐渐成长为一个极具创造性的团队。此外，对于大部分大型企业而言，员工相较于企业不过是庞大机器中的一颗螺丝钉，员工自己并不知道自己对企业有什么作用，能够为企业提供何种价值。在京瓷，单位时间的附加价值能够将各个部门、小组，甚至个人的经营业绩都变得清晰透明。因此，单位时间的附加价值能够成为激励员工的动力，让员工知道自己在企业中的价值。

阿米巴模式提倡的是全员参与，每位员工都要对自己所属的阿米巴的组织目标了如指掌，在自己的岗位上为了达成企业目标、实现价值而努力。企业会按月披露各小组每单位时间内创造的附加价值、每个小组当月的经营业绩、每位成员及小组所创造的利润及其在整个企业中所占的比重。

在考核上，京瓷并不会因为每个阿米巴小组的成绩高低而在工资待遇上区别对待。对成绩好的小组京瓷会予以表彰，但始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对于业绩欠佳的小组，京瓷会严格追究责任，但京瓷对于业绩的评判并不局限于附加值的创造，有些阿米巴小组尽管取得了很高的单位时间附加价值，但由于其在工作中出于自身利益的需要损害了其他小组的利益，也会被认定为业绩欠佳，这一做法有效地缓解了各个阿米巴小组之间的恶性竞争。

阿米巴经营模式激发了员工的成本意识、大局观和运营思维，加强了员工的职业道德及团队精神，正是具备这些素质的员工所组成的阿米巴小组促成了京瓷的成功。

创业术语

绩效（performance）是一种管理学概念，指成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中通常用于评定员工工作完成情况、职责履行程度和成长情况等。

组织层次（level of organization）是指从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间所形成的层次。

管理幅度（management range）是指一名领导者直接领导的下属人员数。

职能部门（functional departments）是指组织中对下属单位具有计划、组织、指挥权力的部门。

利润中心（profit center）是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。

成本中心（cost center）是对产品或劳务的成本负责的责任中心。成本中心不负责产品或劳务的销售，它的业绩与销售收入或利润无关。成本中心的目标是以最低的耗费完成既定的产量，或在预算既定的前提下增加产出。

COO（chief operating officer）指首席运营官，是制定企业长远战略，督导各分公司总经理执行工作的岗位，主要负责企业的日常运营以及辅助CEO开展工作。

会计师事务所（accounting firms）是指依法独立承担注册会计师业务的中介服务机构，是由有一定会计专业水平、经考核取得证书的会计师组成的、受当事人委托承办有关审计、会计、咨询、税务等方面业务的组织。

复盘（replay）是一种贸易术语，通常用于项目或活动结束后，对已经进行的项目进行回顾，对经验和教训进行总结。

榜样激励（example inspired）是指领导者选择在实现目标中做法先进、成绩突出的个人或集体，加以肯定和表扬，要求大家学习，从而激发团体成员积极性的方法。

参与式激励计划（attendance incentive plan）是组织为了发挥员工所有的潜能，为了激励员工对组织成功做出更多努力而设计的一种参与过程。

本章小结

1.创业者在甄选共同创业的伙伴时，要首先考虑其加入团队的目的、知识结构、个性特征和价值观念，再选择技能或功能互补、个性互补、资源互补和具备共同价值观的团队成员。一支结构合理的团队应该由九种角色组成，分别为智多星、外交家、审议员、协调者、鞭策者、凝聚者、执行者、完成者和专业师。

2.创业团队可以被分为星状创业团队、网状创业团队和从网状创业团队中演化而来的虚拟星状创业团队，创业者在组建团队时可以遵循以下的组建程序：明确创业目标、制订创业计划、招募合适成员、进行职权划分、构建制度体系和团队调整融合。

3.现代企业的组织结构可以分为直线制、职能制、直线-职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制和多维立体制七种类型，创业者在进行组织设计时要遵循系统、效率和环境适应原则。在岗位设置上，一个处于发展阶段的企业可能存在产品、运营、营销、设计、策划、市场、技术、财税、行政和人事等岗位。

4.创业团队管理要强调团队的整体利益、目标和凝聚力，使每一位团队成员都能围绕着一个共同目标，将自己的最大潜能挖掘出来，创业者则需要为团队成员创造积极、高效的工作环境，帮助每一位成员获得成功。创业团队管理可以从设置团队目标、提升团队执行力、优化内部沟通、进行团队考核与激励、塑造企业文化这五个方面展开。

思考与讨论

1.请从目的、知识结构、个性和价值观的角度谈谈你会如何选择一起创业的伙伴？2.请举例说明，你在团队中扮演的是哪一类角色？

3.假如你是创业者，你会选择哪一种创业团队的类型，为什么？

4.假如你是创业者，你会选择哪一种企业的组织结构，为什么？

5.结合你现在所处项目的发展阶段，谈谈你们需要设置哪些岗位？

6.请举例说明，你更倾向于使用哪一种考核方法，为什么？

7.请举例说明，你会如何培育共同的价值观和塑造企业精神？

头脑风暴

学生分为若干组，各组利用头脑风暴的方法，对以下问题提出不同的看法，并尽量多地将它们列示出来。

讨论问题：每一位团队成员从加入团队的目的、知识结构、个性特征和价值观念四个角度尽可能详细地介绍自己，并列举自己的资源和能够为团队所做的贡献，明确自己在团队中的角色定位，选择适合自己的岗位。团队组建完成后，团队成员共同讨论并设置团队的总目标，并将其分解成不少于10个小目标，团队负责人根据团队成员的分工将其分配下去。最后，思考应该怎样塑造具备创新性和差异化的企业精神和经营哲学，尽可能多地提出自己的意见并广泛参与团队讨论。