组织结构与岗位设置的关系

组织结构是组织全体成员为达成组织目标，在组织管理中展开分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是企业流程运转、部门设置和职能规划的最基本结构依据。

一、组织设计原则

（一）系统原则

企业是由多个相互作用、相互依存的部门有机结合的系统。所以创业者在设计企业的组织时，需要把企业视作一个有机的整体进行系统化设计。创业者必须将其经营目标作为出发点，组织各项活动，使任何一个部门都和其他部门或环节相互联系与作用。所以，想要设计出有效的组织，创业者必须坚持系统原则，广泛联系组织内及组织之间错综复杂的业务与部门，凭借系统的设计以实现各部门的目标统一与相互协调。

（二）效率原则

组织的分层是为了实施管理控制，创业者在设置组织时不能忽视组织的运行效率。通常，组织分层和管理幅度是密不可分的。坚持组织设计的效率原则就是要处理好组织层次与管理幅度的关系。就拿垂直式与扁平式这两种极端结构来说，垂直组织的管理层次多，管理幅度小，所以对管理人员的数量需求较大，其优点是上级可以直接对下属进行具体的指导监督。其缺点是，若企业过分强调垂直领导，则极易导致企业内部组织臃肿，同时由于上下级层数过多而形成官僚主义作风，组织内也会因为缺乏有效的信息沟通与反馈导致效率低下。扁平组织的管理层次相对较少，每一位管理人员直接管理与对接的下属人数较多，所以对管理人员的管理水平与能力提出了较高的要求。在管理效率方面，扁平式能够降低管理时间与费用，显著减少部门间的摩擦，加强组织内的协调与沟通，进而提升上级反馈与决策的效率。

（三）环境适应原则

相较于工业化时代的企业，现代企业所面临的市场竞争极为激烈，企业与产品的生命周期均遭到了缩短。这也对企业提出了更高的要求，需要企业以市场与消费者为导向，对市场的变化做出快速应对。在企业中贯彻环境适应原则首先需要注意的是，企业的组织结构应当能够与内外部环境要求相适应，其次是企业应当具备迅速应对不断变化的经营环境的能力，及时做出组织调整。

二、组织结构类型

现代企业的组织结构主要分为直线制、职能制、直线-职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制和多维立体制这七种。

（一）直线制

直线制是最古老同时也是最简便的组织形式。其特点是企业各级部门从上而下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的领导，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。企业不需要另设职能机构，所有管理职能都由行政主管自己执行。

直线制组织结构的优点是结构较为简单，责任清晰，命令统一。不足是其要求行政负责人掌握多种知识与技能并亲自处理各种业务。在业务较为复杂、企业规模庞大时，最高主管无暇承担那么多管理职能。所以，直线制只适合那些规模较小，生产技术较为简单的企业或是初创企业。

（二）职能制

职能制的组织结构会在各级行政单位主管负责人之外再设置其他职能机构。如在总经理下设职能机构与人员，协助其进行职能管理工作。这种结构要求行政主管将相应的管理职责与权力下放给相关职能机构，各职能机构能够在自己业务范围内向下级行政单位行使权力。所以，下级行政负责人在听命于上级行政主管的同时，还需要接受上级各职能机构的领导。

职能制的优点是可以适应现代企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点，将职能机构的专业管理作用发挥到极致，降低直线领导人员的工作负担。缺点是它不利于集中领导及统一指挥，造成了多头领导的局面，阻碍了建立健全各级行政负责人的责任制，通常会造成有功大家抢，有过大家推的局面。此外，在上级行政领导和职能机构的命令产生矛盾时，会让下级无所适从，进而阻碍工作的正常开展。基于以上缺陷，现代企业往往不采用职能制。

（三）直线-职能制

直线-职能制也叫生产区域制或直线参谋制。它整合了直线制与职能制这两种形式的优点，大部分企业都采用直线-职能制作为组织结构形式。在直线-职能制下，企业的管理机构与人员分为两类，一类是直线领导机构与人员，依照命令统一原则对各级组织行使指挥权。另一类是职能机构与人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构与人员在自己的职责范围内享有一定的决定权及对下级的指挥权，同时对本部门的工作负全部责任。职能机构与人员则是直线指挥人员的参谋，无法直接发号施令，只能进行业务指导。

直线-职能制的优点是其一方面保障了企业管理体系的集中统一，另一方面能够在各级行政负责人的领导下，将各专业管理机构的作用最大化。不足是职能部门间的协作与配合性较弱，职能部门的许多工作无法直接处理，需要向上级报告请示，这在加重上级领导工作负担的同时也不利于提升办事效率。为了规避这些缺陷，加强组织内的沟通与协调能力，可以设立综合委员会，或建立会议制度，以协助高层领导出谋划策。

（四）事业部制

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆提出的，所以也被称为“斯隆模型”，是一种高度集权下的分权管理体制。其适用于规模较大，品种较多，技术较为复杂的大型企业。事业部制提倡分级管理、分级核算、自负盈亏，企业按地区或按产品类别划分为多个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造直到产品销售，都由事业部对其负责。这种组织结构奉行单独核算、独立经营，企业总部仅保留人事任免、预算控制及监督权，但可以通过利润等指标控制事业部。也存在只负责指挥与组织生产，不负责采购与销售的事业部，然而这类事业部正在被产品事业部逐渐取代。

（五）模拟分权制

这种组织结构介于直线-职能制和事业部制之间。一些大企业受制于产品品种或生产工艺过程，无法进一步划分为独立事业部，而企业庞大的规模导致高层管理者很难通过其他组织结构进行管理，便发明了模拟分权组织结构形式。其在形式上仿照事业部制进行独立经营、单独核算，但又与真正意义上的事业部有差别，只算得上是一个个“生产单位”，这些生产单位具备自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，为的是调动企业的生产经营积极性，以达到改善企业生产经营管理的目的。

模拟分权制一方面可以调动各生产单位的积极性，另一方面还可以解决企业规模太大难以管理的问题。高层管理人员通过下放部分权力给生产单位，减轻了自己的行政事务，将精力集中到战略层面。其不足之处是难以为模拟的生产单位明确任务，难以考核其完成情况，各个生产单位负责人对企业整体情况不了解，同时还存在信息沟通与决策权力方面的缺陷。

（六）矩阵制

矩阵制组织是为了改进直线-职能制横向联系差，缺乏弹性的缺陷而形成的组织形式。其既具备按职能划分的垂直领导系统，还有按产品划分的横向领导关系，是围绕某项专门任务成立的跨职能部门的专门机构。比如组建专门的产品小组去从事新产品的研发工作，在研究、设计、试验、制造等不同阶段，均由有关部门指派人员参与进去，以协调有关部门的工作，保证目标的达成。

矩阵结构的优点是机动且灵活，能够随项目的开发与结束随时组织或解散。而这种结构本来就是根据具体项目来组建的，其任务目标清晰明确，各部门选派的专家也都是有备而来。所以在新的工作小组里，团队成员可以在明确目标的前提下有效沟通与融合，为达成最终目标一起努力。这种组织结构加强了不同部门人员之间的沟通与合作效果，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

矩阵结构的不足是项目负责人的权力有限，因为参加项目的人员来自各个不同部门，其隶属关系仍在原部门，因此项目负责人无法对其进行有效管理，缺乏足够的激励和惩治手段。这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷，团队成员在目标达成后依旧要回到原部门，所以容易产生临时观念，影响工作进展。

矩阵结构适用于一些重大攻关项目，对于那些复杂、涉及面广、临时性的重大工程项目或管理改革任务，或是以开发与实验为主的企业而言，矩阵结构是不错的选择。

（七）多维立体制

多维立体型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司提出的，是事业部制和矩阵制组织结构的有机结合。它在矩阵制结构的基础上建立产品利润中心、职能利润中心与地区利润中心的三维立体结构，其中产品利润中心是按产品划分的；职能利润中心是按职能如市场研究、生产、技术等划分的；地区利润中心是按地区划分的。

多维立体制的优点是对于众多产品生产机构，按职能、按产品、按地区划分，管理结构清晰，利于组织管理。其不足是机构庞大导致其管理成本较高、各个中心之间的信息沟通较为困难。

三、岗位设置

一般来说，当企业处于初创阶段时，创业者在设置岗位时并不需要一味求全，而是应该以抓住市场机会为主。当企业位于创业中期时，创业者可以按照专业分工来设置岗位，以提高工作效率，此后随着企业的发展壮大以及岗位和员工人数的不断增多，分工会越来越细，一个处于发展阶段的企业主要包含以下岗位。

（一）产品岗位

产品经理一职是企业专门为负责产品管理的人员设置的，其主要负责市场调查并基于消费者的需求来就开发哪种产品、选择哪种技术与商业模式等做出决策，并介入相应产品的开发组织。产品经理还要基于产品的生命周期，对研发、营销、运营等岗位进行协调，决定及组织实施相应的产品策略与其他相关的产品管理活动。

产品岗位一般有：产品专员、产品经理、产品总监，而产品又可细分为前期产品（着重于市场调研和产品研发）、迭代产品（着重于数据及市场反馈开展产品研发）。

（二）运营岗位

运营就是对运营过程的计划、组织、实施及控制，是与产品生产与服务创造紧密相关的各项管理工作的统称。

运营岗位通常有：运营专员、运营经理、运营总监。创业运营岗位根据项目不同定位有所不同，例如可按照用户运营、数据运营、流程运营、关键节点控制等进行分类。

（三）营销/销售岗位

营销主要分为运营（一般包含设计、策划、市场人员）和销售，大部分创业团队的营销偏向于销售职能。营销一般指市场营销，挖掘的是产品本身的内涵，通过对消费者和众多商家需求的迎合，使消费者对产品产生深刻了解并最终购买的过程。

营销/销售岗位有：营销/销售专员、营销/销售经理、营销/销售总监。营销总监一般管控设计、策划、销售、市场等岗位。

（四）设计岗位

与上述岗位相比，设计岗位职能较为单一，往往搭配策划岗位存在。设计岗位一般有：设计员、设计经理、设计总监。大部分创业企业前期都不设专门的设计岗位，而是采用外包或计件作业的方式。创业团队需要对官网、项目计划书、项目PPT、推广单页等项目进行设计。

（五）策划岗位

策划指的是个人、企业、组织结构为了达到既定目标，在对市场环境进行充分调研的前提下，遵循一定的方法或规则，对未来将要发生的事情展开系统、周密、科学的预测并据此制订科学有效的可行性方案的过程。(www.xing528.com)

在岗位设置上，除了策划专员，创业企业一般不设置专职经理和总监。在创业项目中，策划主要应用于活动策划和项目推广策划中，职能一般由品牌或运营经理/总监进行直管。

（六）市场（公关）岗位

市场经理的主要任务是确定企业产品与服务的需求、识别竞争者与潜在客户、开发并维护产品市场、制定价格策略并将企业利润及客户满意度最大化。此外，还需要根据消费者的需求及市场的特点研发新产品或服务。

市场岗位包括市场专员、市场经理、市场总监（一般直接为运营总监）。市场岗位一般设定为渠道开拓、大客户开拓、行业公关等。

（七）技术/制造岗位

技术岗位包含互联网技术（工程师）、实体技师（维修技师等）。技术岗位的设置根据行业的不同区别较大，以技术为核心的创业项目需要制订人才招聘计划和人才维稳计划，一般由管理者或人事经理负责计划的落地。

（八）财税岗位

财税岗位包括总会计师、出纳、稽核、资金核算、成本费用核算等。在创业初期，创业团队一般不单设财务岗位，至于税务一般外包给会计师事务所。后期创业企业逐步发展壮大，资金流动频繁时，建议创业者根据企业需求来配备财税人员。

（九）行政岗位

行政岗位包括办公室主任、行政文员、行政总监、行政经理、行政助理等，在创业初期，行政人员一般由合伙人进行兼任。

（十）人事岗位

一个好的人事可以进行团队的维稳，防止创始人由于性格缺陷而带偏团队，还可以更加专业地进行人才培养和招募，规避企业的用人风险。人事岗位有人事部总监、人事部经理、人事部主管和人事专员等。在创业的前期，由于人力和资金的匮乏，很多创业团队并没有设人事岗位或是直接由创始人兼任。

在创业初期，创业团队成员往往是一人身兼多职，但是受限于管理能力和专业技能，很难达到预期的效果。因此，学会利用合伙人制度进行对应岗位人才的挖掘，是创业者必须学会的能力。

引导案例　谷歌和字节跳动都推崇的“OKR”管理法

企业的宗旨和任务必须转化为目标，管理者必须通过这些目标来领导下层并以此来保证企业总目标的实现。

——彼得·德鲁克

2020年3月，字节跳动发布公开信宣布组织升级。张一鸣在信中表示，字节跳动人员数量的激增带来了员工敬业度和满意度的下降，需要进一步改进字节跳动的管理。这一举动再次引起了业界对“OKR”管理法的讨论，那么，这一字节跳动从创业伊始便奉行的管理方法究竟有什么不同之处呢？

一、OKR的概念与发展历程

OKR的全称是“目标与关键成果法”。其中O（objectives）代表的就是目标，是对企业在预期的方向想要取得的成果的精练描述，其主要描述的是“我们希望达成什么目标？”一个有效的目标一定可以激发所有团队成员的共鸣。然而有时这个目标很可能只是一个方向，或者是很难被清晰界定的，如果想要衡量的话就需要用到关键成果KR（key results）。关键成果主要描述的是“我们怎样知晓实现了目标？”一个好的关键成果一定是可以被准确描述出来的。

OKR源自彼得·德鲁克的目标管理，随后得到了英特尔的COO安迪·格鲁夫的认可和拥护，他认为管理者要注重培养员工的自我管理能力，制定的OKR要具有挑战性。安迪·格鲁夫作为英特尔的管理者，也为其他企业培养和输送了很多干部，其关于OKR的理念被约翰·杜尔在刚成立不到一年的谷歌公司发扬光大，谷歌不仅将这个方法沿用至今，而且还推广到它的投资公司。随着谷歌、推特、Uber、Facebook等公司的相继使用，OKR逐渐在硅谷盛行起来，并向各个行业和其他地区的企业蔓延，国内使用和推广OKR的企业主要有百度、华为、字节跳动、滴滴和美团等。

二、OKR的适用范围

相对于传统的考核方式，OKR更加注重员工自我和过程的管理，对整个考核过程持续跟踪，考核指标更具挑战性，也可以允许员工的失误。虽然OKR能够最大限度地解放员工的创造力，但其对员工的要求也比较高，所以OKR的适用范围主要是一些创新型、突破型的，需要通过团队协作，在不确定的环境下实现突破性创新业务的企业。互联网行业正是典型的OKR适用行业，所以其受到了很多硅谷和国内互联网企业的追捧。字节跳动自成立以来不断地通过拓展新业务的方式扩大市场规模，其所有的业务都是在摸索中不断成长的，这在无形中产生了一种鼓励试错的文化，这种文化允许员工为了达成目标而不断尝试，并且员工可以在一些新方向的探索中获得足够的资源与支持。此外，字节跳动打造的“今日头条”“抖音”等产品都是直接面向消费者的，它们在上市之前，需要经过多轮内测打磨，收集用户反馈的意见，在上市后也需要持续更新迭代。所以其决策不可能完全由管理者做出，而需要将一部分决策权赋予能听到“炮声”的一线员工手里，这也与OKR的原则天然契合。

三、如何制定OKR

以字节跳动为例，在其内部，制定OKR遵循“自上而下”及“自下而上”两种方式。其中“自上而下”适合制定宏观类型的目标，字节跳动在2017年提出布局短视频领域就属于战略目标；今日头条孵化出抖音、抖音孵化出剪映属于团队业务发展类目标。以“自上而下”的方式制定目标，能够帮助企业和员工就总目标进行逐级理解与承接，形成对应的小目标。而“自下而上”则适合制定微观类型的目标，比如抖音决定提高日活和用户时长就属于具体的业务策略目标。在此途径下，一般员工可以向上发起目标的制定，再由上级领导统一对下属的目标进行选择、认定及总结，同时形成自身的目标。而为了培养管理层的能力，字节跳动规定，上级的OKR不可以只是简单地通过汇总下属的OKR得到，上级必须确保团队重要且最关注的事项出现在自己的OKR中。

举例来说，假如企业的目标（O）是要优化产品体验，使二季度新客户数量增加50％。那么为了衡量这个目标是否达成，可以设置多个关键结果（KR），比如KR1：新客户签约成功率达到60％以上；KR2：搭建销售团队，招聘5名金牌销售；KR3：加快产品反馈收集和迭代速度，每月核心体验优化点提升5％以上。这些关键结果（KR）又分别由不同的负责人承接，比如销售部负责人负责承接KR1、人力资源部负责人负责承接KR2、产品部负责人负责承接KR3，以此类推，层层分解。

四、OKR的评价与考核

OKR的评价是由谷歌先推出的，谷歌将评分范围控制在0至1分，分为4个档级，分别是：

1.0分：百分之百达成目标，取得了极其卓越、近乎不可能实现的成果；

0.7分：尽管没有达成目标，但也付出了极大的努力，取得了关键成果；

0.3分：未能达成目标，但达成了通过一般努力可以实现的成果；

0.0分：未能完成目标，也未能取得任何成果。

谷歌认为，假如大部分OKR得分都高于0.9，则大概率是因为目标设置得太过简单；反之，如果得分都在0.4以下，则意味着目标设置得过高，或是目标定位错误，把本不属于重要及核心的领域视为工作重点；相对理想的得分区间是0.6到0.7之间，这一分数表明团队在正确的方向上达成了不错的成果。

在考核认定上字节跳动也与谷歌类似，谷歌的方法是OKR+同伴评审，通过KR这个沟通工具和过程管理工具，可以看到某个人对目标实现的贡献以及他的努力程度，这时候大家再一起进行评估，对员工进行评价和反馈，主要有以下五步。

1.员工自评

员工将一个评价周期的主要工作内容、承担的角色、工作成果、能力提升情况及待改进事项等罗列出来。

2.同伴评审

由这位员工的上下级、合作伙伴或其他协作团队的同事对其工作重要性、表现与成果、待改进事项等方面提出反馈建议。

3.经理初评

由员工的直接分管领导根据其季度OKR表现、自评、同伴评审意见及客观环境等因素，为员工的绩效进行打分。

4.绩效校准

由参与初评打分的经理组成校准委员会，互相说明自己的打分依据，以此来消除偏见，保障评分的公平公正。

5.绩效面谈

经理把绩效评价结果向员工进行反馈，并提供必要的辅导，帮助员工就其绩效考核期间的表现进行改进。

在当前互联网时代剧烈变化的环境中，保持组织的活力是至关重要的，OKR强调员工基于自我价值的驱动去实现绩效目标，恰恰满足了企业对组织活力的追求。

思考题：

作为创业者，你和你的团队是否有明确的团队目标？你们又是如何去设置它们的呢？