如何优化商业模式画布，打造长效商业模式？

对于处于不同阶段的企业而言，在设计商业模式时的侧重点也是不同的。通常来说，企业在设计商业模式时会面临以下三个选择。

第一个选择是，面向老用户，开发新产品。此时，创业者需要针对现有的客户开发新产品，需要不断挖掘客户的潜在需求，持续优化产品的功能以满足客户，并在客户服务和定价方面做出创新和变化以维系客户。

第二个选择是，面向新用户，销售老产品。当企业进入新的市场、面临新的用户属性时，创业者更多思考的应该是如何用更深入、精准的渠道，将产品的信息和价值传递给这些新用户。

第三个选择是，面向新用户，开发新产品。当企业面临一个全新的领域或是创业者想要创办一家新企业时，首先要考虑的是：自己的产品能否和市场相匹配、是否能找到属于自己的市场定位以及如何在日后的市场竞争中立于不败之地。

对于初创企业而言，更多时候面临的是第三种选择，也就是面向新用户，开发新产品。在初创企业没有用户积累以及尚不明确产品是否与市场相匹配的时候，创业者能够通过商业模式画布的方式来设计企业的商业模式。商业模式画布就好比画家的画布，一共分为九个大小不同的方格，创业者可以在其中填充相应内容以描绘现有的商业模式或设计新的商业模式。对于初创企业而言，商业模式画布既是对商业模式的描绘和提炼，也是一份指引企业发展方向和路径的战略规划。对于创业者而言，商业模式画布可以有助于激发创意，确保能够找对目标客户、有效解决问题。

商业模式画布不仅能够满足客户的需求，还强调了商业模式中涉及的各个要素间的相互作用并将其标准化。商业模式画布涉及四个方面与九个基本模块，四个方面指的是基础设施、客户、提供物和财务，九个模块分别为客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴和成本结构，如图5-1所示。在这九个模块中，每一个都代表着多种可能性和替代方案，创业者所需要做的就是将其中的最佳方案挑选出来。

一、客户细分

客户细分模块就是找出企业的目标客户，这一模块描述了企业想要接触的不同人群或组织。在企业中，客户构成了商业模式的核心，为了能够更好地为客户服务，企业会将客户细分为不同的群体，每个群体的客户都拥有相同的需求，企业需要通过客户细分决定该服务于哪些客户群体，从而凭借对应客户的需求，设计相应的商业模式。

创业者在填写这一模块时，需要思考两个问题：我们为谁创造价值？我们最重要的顾客是谁？

二、价值主张VP

价值主张模块用来描绘为特定客户细分创造价值的产品和服务。价值主张解释了为什么客户要选择你而不是别人的问题，价值主张主要通过产品和服务解决了客户的困扰、迎合了特定客户细分群体的需求。

创业者在完善这一部分时，需要思考的问题是：我们为客户创造了哪些价值？为客户解决了哪些问题？向每一个细分客户群体提供了哪些产品和服务？又满足了客户的哪些需求？

图5-1　商业模式画布的具体模块

三、渠道通路

渠道通路模块描述的是企业以何种方式让客户接触到价值主张。企业通常可以通过沟通、分销、销售等渠道接触到客户，在凭借这些渠道来传递价值主张，提高企业产品和服务在客户脑海中的认知。

创业者在完善这一模块时，需要考虑的是：我们想通过哪些渠道去接近我们的各个细分客户群体？现在又是如何接近他们的？我们的销售渠道是如何整合的？我们的哪个渠道最高效？我们该如何整合销售渠道和消费者的日常生活？

四、客户关系

客户关系模块描绘的是企业和特定客户群体之间所构建的关系类型。企业与客户之间的关系影响着客户的体验，创业者在完善这一模块时需要思考：我们的每一个细分客户群体希望我们与之建立并维系哪种关系？其中哪些我们已经建立了？建立并维系它们的成本情况如何？这些关系是怎样和我们的商业模式融合的？

五、收入来源

这一模块所描绘的是企业是怎样从客户群体中取得现金收入的。创业者要确定企业的收费模式和产品的定价方式，以保证商业模式能够为企业带来持续的收入。再去思考目标客户究竟愿意为了哪些价值而付费？又是通过哪些方式付费的？企业的每一项收入来源占总营收的比重是多少？

六、核心资源

这一模块所描述对象的是资金、人才等可以使商业模式有效运转的必要元素。核心资源可以是设备物资等实体资产，或是专利技术、知识产权等无形资产，也可以是金融资产、人脉、人力资源等。正是这些资源让企业可以创造与提供价值主张，从而和客户群体构建联系并取得收入。

创业者在设计核心资源模块时需要思考：为了实现企业的价值主张，构建客户关系并最终获取收入，需要获得哪些核心资源？

七、关键业务

关键业务指的是企业为了确保商业模式可行从而必须去做的事情，是企业创造与提供价值主张，维系客户关系的基础。与核心资源模块一样，创业者在设计关键业务模块时需要考虑：为了实现企业的价值主张，构建客户关系，我们需要开展哪些关键业务？

八、重要伙伴

这一模块描述的是使企业商业模式有效运作所需的合作伙伴网络。合作伙伴主要有以下三类：完全没有竞争的合作、有竞争关系的合作以及上下游合作，创业者需要思考谁是我们的关键合作伙伴？谁是我们的核心供应商？这些合作伙伴都在从事哪些关键活动？我们可以从中获取哪些核心资源？

九、成本结构

这一模块描述的是设计与实施商业模式时产生的所有成本。企业在创造和提供价值、建立和维系客户关系时均会产生成本，其中有些成本是必须的，有些是可以规避的，创业者在完善这一模块时需要思考：在我们的商业模式中，何种成本是最重要的？哪些关键资源消耗的成本最多？哪些关键活动的成本最高？

2019年2月，美国商业杂志《快公司》发布了“2019中国最佳创新公司10强”榜单，其中美团、阿里巴巴、小红书三家互联网公司位列前三。美团与阿里的上榜并不让人感到意外，而小红书出现在榜单的第三位则让大家再次将目光聚焦到这家企业身上。事实上，从2013年创立至今，小红书走出了一条与众不同的发展道路。一个品牌单靠女性消费者的力量未必会活得长久，小红书能迅速爆红，这与它自身的运营理念以及商业模式是密不可分的，我们可以利用商业模式画布的形式来了解小红书的商业模式。

1.客户细分与客户关系

小红书的用户几乎都是80、85后的年轻人，以职场女性、美妆达人、学生群体和海淘一族组成。这些年轻人的特点是坚信“好东西值得好价格”，但并不是盲目地崇洋媚外，而是注重品牌和质量。他们在消费的时候通常会比较理智，为了找到更好的东西，不惜花费时间去网上看评论、查攻略，经过一番考察对比之后，再拜托国外友人从国外采购、去香港免税店买，或者直接去海淘平台购买。(www.xing528.com)

小红书恰恰是看懂了这一代年轻人的用户特点，于是其打造了购物攻略型的社区形式，并引入大量的优质商家和KOL（关键意见领袖），同时提供稳定的技术支持，为这些客户细分群体提供了相应的内容，从而将这些用户聚集在一起。

2.价值主张

小红书鼓励用户将海淘产品的使用心得以笔记的形式在社区发布，或者让久居国外的用户和大家分享哪些东西是真正值得购买的“好物”。长久以往，小红书的社群粉丝越来越多，在这个用户聚集的过程中，更多拥有相同价值观、消费主张的目标人群逐渐聚集在一起。

3.渠道通路

小红书在协助用户解决了“买什么”“多少钱才值得买”的问题后，逐渐构建起了海外仓库、国内仓库和保税仓库这三大供应链系统作为自己的渠道通路，同时上线了电商平台“福利社”，逐渐形成了社群+电商的商业模式。

4.收入来源与成本结构

小红书的主要收入来源来自广告、品牌/商家入驻和电商，主要的成本有人员成本、平台优化费用、合作费用以及各项广告支出等。

在自媒体时代，任何一个消费者都有机会成为产品品牌与口碑的传播者，最终转变为你的忠实粉丝、甚至是合作者。小红书尝试让用户从最初的围观者变为关注者，再从关注者升级为参与者，最后从参与者升级为消费者，形成联动营销模式，最终达成全渠道的跨界整合。

5.重要伙伴、关键业务和核心资源

在小红书的商业模式画布中，美妆品牌、美妆达人以及潜在的商家是其重要伙伴；平台运营、内容运营、用户运营、广告合作和招商维护则是其关键业务；平台中积累的用户、美妆达人和其发布的内容价值、品牌/信用背书则构成了小红书的核心资源。

互联网时代的生存方式是用产品去吸引用户、链接社群，再通过社群去绑定用户。任何企业都需要更多地触达用户、粉丝和市场，通过社群链接用户、产品和粉丝，做到产品运营、品牌营销、吸粉增粉三者合一，这样小社群就会逐渐裂变为大社群，大社群再裂变为更大的社群，这也正是小红书的商业模式。

引导案例　Netflix凭什么超越迪士尼

Netflix是少有的几家真正颠覆式创新的公司，它既有颠覆式技术创新，又有颠覆式组织创新。

——克莱顿·克里斯坦森

2020年9月，Netflix宣布将把刘慈欣所著长篇科幻小说《三体》三部曲搬上荧屏，拍摄英文电视剧，这也是Netflix在打造了《纸牌屋》《黑镜》《超感猎杀》《王冠》等热播剧后的又一个大手笔。Netflix成立于1997年，最早仅仅提供在线影片租赁，现在已经拥有超过1.9亿的付费会员，遍布190多个国家。截至2020年10月2日，Netflix的市值为2218.57亿美元，一举超越流媒体行业中的“百年老店”迪士尼，同期迪士尼的市值仅为2214.56亿美元。

一、Netflix1.0模式：打通线上线下，解决行业痛点

在流媒体诞生之前，接近一半的电影发行收入来源是DVD，而DVD的收入则主要来自出租。成立于1985年的家庭影像出租公司Blockbuster在20世纪90年代成为租赁行业巨头，巅峰期在全球拥有超过9000家租赁店、8万名员工。当时的DVD出租行业有两个痛点：一个是消费者为了租DVD所花费的时间和成本较高，观看完之后也不愿意归还，但是逾期就要面临高额的罚金，在Blockbuster的收入中，有15％～20％是通过罚金实现的。第二个痛点是，在DVD出租店中可供消费者选择的DVD数量有限，即使是规模很大的实体店，也无法满足消费者多样化的需求。

Netflix的创始人Reed Hastings在被Blockbuster罚走一笔逾期费后创办了Netflix，并在Blockbuster的商业模式上做了些改变：首先是轻资产化，Netflix在网上运营，省去了昂贵的店面费；其次是邮碟到户，消费者通过网络订购碟片，Netflix将碟片邮寄给消费者，看完后再邮寄回Netflix。与Blockbuster相比，Netflix在提供了所有品类DVD的同时打通了线上和线下环节，线上由订单、实时查询、影片专家和社区组成，线下由DVD仓库和快递组成。1999年Netflix更是推出了无到期日、无逾期费、无邮费的三无会员制，消费者只需要每月缴纳19.95美元的会费，就可以享受上述会员权益，这项制度一经推出，Blockbuster的客户纷纷倒戈，转向Netflix。

二、Netflix2.0模式：由DVD出租过渡到流媒体模式

随着网络的普及，电影租赁行业不可避免地受到了冲击，当普通用户的带宽越来越高，在线观看视频成为现实。所以早在2006年，Netflix就转型为互联网流媒体公司，为用户提供在线视频点播服务，流媒体开始进入大家的视野。流媒体采用流式传输的方式在互联网播放，商家利用视频传送服务器将节目当成数据包传送到网络上。国内外流媒体播放平台众多，国内有爱奇艺、腾讯，国外有亚马逊的Prime Video、谷歌的Youtube TV、苹果的Apple TV等。Netflix想要脱颖而出，就必须要思考两个问题：如何提升用户观看体验？如何在内容上投其所好？

Netflix作为全球最大的流媒体，能够连续五次被评为顾客最满意网站，在很大程度上要归功于它颠覆式的用户体验。

第一，Netflix是美国唯一一家舍弃了广告的流媒体，其收费方式十分清晰明了，只要付费成为会员，就能够免费观看所有站内影片。

第二，Netflix很早就开始把整个平台开放，用户不仅能够在PC、TV、ipad、iPhone上观看电影、电视节目，还能够将Wii、Xbox360、PS3等设备连接TV。

第三，Netflix拥有高度智能化的推荐体系，这也正是帮助Netflix一直领先的核心因素。推荐系统凭借与用户之间的大量交互，通过获取用户的观看习惯和观看行为而形成的一套数据系统。Netflix每年都会举办竞赛来征集推荐系统的优化方案，它的核心获奖原理就是用大数据的方式找出所有数据包里电影的内在逻辑，找出它们之间存在的关系，最终利用这种关联关系进行影片的精准投送。

第四，与一般美剧边拍边播、一周更新一集的播出方式不同，Netflix的自制剧都是在全部拍摄完毕后，一次性放出全季。用户无须长时间的等待，就可一次看完全季，用户的观看体验再次被提升。

三、Netflix3.0模式：进军内容行业

Netflix在转型为互联网流媒体平台后，仍沿用了会员制，并且仍然坚持无广告、无逾期费的政策，因此其核心竞争力只有用户数量这一点，为了吸引更多的新用户，内容创作成了流媒体时代最重要的关键资源。为此，Netflix进入了自制内容领域，大力打造自制剧。Netflix在自制剧上的大投入在获取流媒体用户的初期起到了非常显著的作用，Netflix凭借生产出的优质内容吸引用户，提高付费用户规模，获取更多收益，再继续投入内容，提升用户黏性，获得更多用户，形成良性循环。这一模式也成功地让用户的黏性从剧集转到了平台上——相信“Netflix出品，必属精品”。

2019年11月9日，迪士尼正式宣布其流媒体名称为迪士尼+（Disney+），并于11月12日在美国、加拿大与荷兰正式上线，构建线上线下相结合的模式。然而2020年初的疫情对迪士尼线下的部分造成了极大影响，导致其市值大幅缩水。而Netflix经过了多次商业模式的改变和自我颠覆，形成了独有的优势和壁垒，2020年上半年新增付费用户2600万，是去年同期增长的两倍，付费用户总量逼近2亿，其商业模式经受住了疫情的考验。

思考题：

作为创业者，你认为商业模式的转变是否有必要？你是否了解市场中有哪些已经被验证过的商业模式？