商业模式设计中的创新行为与商业成功

一、商业模式的含义

商业模式指的是以帮助客户实现价值最大化为出发点，将影响企业运转的各个要素整合为一个完整、高效率、具有独特核心竞争力的系统，同时凭借最优实现形式以满足客户需求，实现客户价值，并达成持续盈利目标的整体解决方案。也是企业与其他企业之间、与各个部门、顾客、渠道之间存在的各类交易关系和联结方式。简单来说，商业模式就是企业以何种途径或方式来盈利，比如汽车公司通过卖汽车来盈利；平台通过抽取佣金来盈利；运营商通过提供网络服务来盈利；物流公司通过快递服务来盈利等，只要有赚钱的渠道，就有商业模式存在。

二、商业模式的分类

埃森哲管理咨询公司把商业模式分为运营性商业模式和策略性商业模式两类。

（一）运营性商业模式

运营性商业模式能够揭示企业是如何源源不断地获取收益的，运营商业模式致力于塑造企业的核心优势、能力、关系与知识，主要解释了以下两类问题：①我们目前处于何种产业链中？在此产业链中处于上游还是下游？结合自身的条件我们该如何确定自己的位置；②我们的收入来源在何处？我们可以通过哪些渠道与形式获取收益？这些收益以何种形式在整个产业链中流动，在整个流动过程中我们是否享有话语权。

想要确定运营性商业模式，创业者可以使用以下的步骤：

首先，识别出企业所有的收入渠道。其次，挖掘企业是凭借何种能力吸引并维持这些收益的，识别出获得这些能力的核心因素，明确企业向客户提供的价值。再次，了解企业如何才可以源源不断地为客户提供这些价值，并将其中涉及的关键因素一一罗列出来。最后，识别出企业经营活动所产生的可以扩展和利用的优势、能力、关系与有效知识。

（二）策略性商业模式

策略性商业模式体现的则是一个企业在动态的环境中是如何通过改变自己来获取持续盈利的能力的。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，策略性商业模式在此基础上加以扩展和利用。主要回答了以下几个问题：①我们向客户提供了何种价值和利益，包括品牌、产品与服务等；②我们通过哪些方式向客户传递价值；③我们应该怎样构建先进的管理控制模型，如构建面向客户的组织结构、构建数字化组织等。

创业者可以通过以下几步确定策略性商业模式：

首先确定一个你认为自己企业最显著的优势，如能力、关系、知识等。其次，在此基础上列出未来要扩展的其他辅助优势。再次，确定在扩展利用这些优势的时候所创造的新的收入来源、向客户提供的价值和成本结构。最后，确认使企业能够在盈利的情况下创造这一切的关键因素。

三、商业模式的设计原则

为了保证商业模式的有效性，创业团队在设计商业模式时需要遵循以下几个原则。

（一）创新性原则

当下，伴随着新技术、新模式、新产品与新业态的不断涌现，造就了许多颠覆性的新型商业模式。商业模式的创新并非单指技术上的突破，也指价值主张、客户关系、营销渠道、成本结构、盈利能力创新等，它贯穿于企业经营的整个流程。创业者在设计商业模式时，在每一个环节上发生的创新行为都可能演化成一种成功的商业模式。

（二）可持续发展原则

企业的商业模式能否延续下去决定了企业的生命周期，商业模式的可持续一方面体现在收入的可持续上，也就是说企业要可以确保未来几年的收入；另一方面则侧重于在企业发展过程中与环境的关系，创业者要能够保证企业的业务模式不受环境和资源的影响。在设计商业模式时，创业者要坚持走可持续发展的路线，在满足市场需求的同时，顺应全球经济可持续发展的大势。

（三）客户价值最大化原则

对于企业而言，想要实现持续的盈利就必须获得足够多的客户，而如何获得客户的认可、满足客户的价值并使其最大化则一直是困扰初创企业的一道难题。在创业者设计商业模式时，要兼顾产品和服务的品质，将满足客户需求、实现客户的价值作为自己的主要目标。

（四）标准化与可复制原则

创业者在设计商业模式时，首先要遵循标准化的原则，只有实现了标准化，才能使商业模式具备可复制的特征。企业的标准包括技术标准、产品与服务标准、生产标准、营销标准等。企业要在合理运用现有标准的基础上，加快制定新标准，通过建立新的技术标准来构筑自己的市场壁垒，通过加强自己独有的标准来掌握行业的话语权，在竞争中占得先机。创业者想要使企业各部门、各环节能够保持有序运行，离不开一系列高度协调统一的标准。

商业模式的可复制原则指的是企业的商业模式要能够被自己快速复制，但又不能让竞争对手复制。这就需要企业具备高度标准化和规范的商业模式，企业员工只需要按照既有的标准展开日常经营活动即可完成商业活动的闭环，而企业此前构筑的技术壁垒和核心竞争力则保证了竞争对手无法通过简单的模仿复制企业的商业模式。

（五）风险控制原则

创业者在设计商业模式时，还需要考虑到商业模式可能带来的潜在风险，努力将风险控制在可接受的范围之内。企业的风险分为内部风险和外部风险，创业者在识别内部风险时需要关注管理层的职业操守、职工胜任能力等人力资源因素；组织机构、运营方式、业务流程等管理因素；研究开发、技术投入等自主创新因素；财务状况、经营成果、现金流量等财务因素；人员安全、环境保护等安全环保因素。创业者在识别外部风险时则需要关注经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素；法律法规、监管要求等法律因素；文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素；科技进步、工艺改进等科学技术因素；自然灾害等不可抗力因素。

四、商业模式的设计方法

对于创业者而言，设计一个适合自己的商业模式对于企业未来的发展具有至关重要的意义，较为常见的商业模式设计方法和模型主要有麦肯锡7S模型、三层面法以及商业模式画布等。

（一）麦肯锡7S模型

麦肯锡7S模型简称7S模型，是麦肯锡顾问公司研究中心提出的企业组织七要素，麦肯锡公司认为，在创业者设计企业的商业模式时，需要关注七个方面，分别是：结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。其中战略、结构和制度是企业成功的“硬件”，风格、员工、技能和共同的价值观则是企业成功的“软件”，这七个方面协调共生，共同构成了一家企业的商业模式。

1.战略

战略是企业基于内外部环境与自身资源情况，旨在确保企业能够存续和持续发展，对企业未来目标及达到这个目标的方式方法的总体规划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，也是创业者制定商业模式的基础。

2.结构

企业商业模式的设计和实施有赖于健全的组织结构，组织结构是企业组织的构成形式，也就是企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。组织结构服务于商业模式的实施，所以必须要满足商业模式的需要。

3.制度

一个完善的制度可以保证商业模式的有效运行，同时，企业的规章制度又是企业文化和战略思维的具体体现。在设计与实施企业商业模式时，创业者要制定与企业商业模式和战略思维相符的制度体系，以避免相互之间的不配套和不协调。

4.风格

企业的风格主要体现在企业文化上，是企业在长期的生产经营活动中形成的、获得全体员工一致认可和遵循的价值理念、职业道德和行为规范的总和。作为一种重要的组织力量，有效的企业文化可以把企业中的员工聚集在一起，使其围绕共同的目标努力工作，为企业的成功奠定思想基础。

5.共同的价值观

共同的价值观是企业全体成员对组织的战略、目标和宗旨的共同认识。企业商业模式成功实施的前提是，每一个企业员工都能领会其商业模式并用其指导自己的实际工作。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，能够激发员工的热情，统一员工的意志，使其一致为实现企业最终目标而努力。(www.xing528.com)

6.员工

商业模式的设计和实施载体都是人，成功的商业模式需要企业有着充分的人力准备。企业应当选拔具备战略思想、能够充分理解企业商业模式的员工，给予适当的培训，并将他们分配到适当的岗位上，同时加强企业文化的灌输，使企业各层次人员均具备与企业商业模式及战略相符的思想观念和工作作风。

7.技能

企业的生产经营活动是由具备一定技能的员工利用对应的生产要素以实现物质和精神财富的创造过程。尤其是在科学技术迅猛发展的当下，企业员工的技能需要不断地加以更新，创业者需要利用新知识和新技术来提高企业整合内部资源的能力，使企业能持续提供满足消费者需求的服务与产品，实现商业模式。

（二）三层面法

麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海、斯蒂芬·科利以及戴维·怀特在世界范围内对分属不同行业的四十家处于高速增长的企业展开调研，在《增长炼金术——持续增长之秘诀》一书中提到，那些始终维持高速发展的大企业均具备一个共同特点，它们能够维持三层面业务的均衡发展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选业务。这三个层面的均衡发展保证了这些企业可以持续不断地开拓新业务，可以从内部革新其核心业务。其重点在于保持新旧业务更替的管道畅通，一旦核心业务出现衰减势头立刻用新业务替换旧业务。

1.第一层面：确定创业项目的核心业务，并守卫和拓展

对于初创企业而言，首要的任务便是寻找盈利模式和核心业务，一个企业中最赚钱的产品和服务往往就是企业的核心业务，它们之间的共同点就是能够给企业带来大部分的利润和现金流，所以想要守卫核心业务，企业需要将精力放在不断提高效率和降低成本上。与此同时，创业者想要拓展核心业务，则需要在稳定核心业务的基础上，使其在未来的一段时间内实现一定的增长，研发新技术和新模式从而建立壁垒是一个有效的方式。

第一层面不仅要求企业和创业者具有基本的生存能力，还要具有一定的竞争和发展能力，同时将核心业务的所有能力充分挖掘。

2.第二层面：建立即将出现增长势头的业务，注重新用户、新业绩、新市场份额的增长

虽然第一层面中的核心业务看似稳定，但事实上并不存在能够永远盈利的业务或模式，对于创业者而言，能否在其被淘汰之前寻找到新的业务来代替便成了企业业绩能否持续增长的关键。对于企业而言，新业务的挖掘意味着需要制定新的实施计划、获取新的用户以及实现新的市场占有。同时，新业务的开展需要消耗大量的资金，这也凸显了第一层面中核心业务的重要性。

3.第三层面：开创有生命力的未来业务，时刻关注趋势并获取新知识

很多取得成功的创业者都具备前瞻性的战略眼光，能够抓住未来的趋势并提前布局。对于创业者而言，需要通过持续不断的学习和关注，掌握本领域的发展趋势和新知识，不断考查新知识转换成新业务的可能性和回报大小，持续创造有生命力的候选业务作为未来的发展方向。

卓越的企业和创业者能够保证三个层面同时开展，从而使得新业务源源不断，这就要求创业者必须要有系统的思维，统筹三个层面，实现共同发展。

引导案例　Costco的商业模式

我们的会员不是在这儿采购奇特的原料，而是在我们这儿购买价值。

——吉姆·西格尔

小米的CEO雷军曾说“有一家企业给了我巨大的震撼，它就是Costco，这种震撼无法用语言表达。”其在美国逛Costco的经历，对创办小米有很大的启发和帮助，小米的商业模式就是苹果加Costco。另一位推崇Costco模式的创业者是拼多多的创始人黄峥，其在美国读书和工作的这段经历使他得以对Costco有更全面的认知。在介绍拼多多的商业模式时，黄峥说得最多的就是，拼多多的模式是迪士尼加Costco。

Costco创立于1983年，经过37年的发展，已然成为仅次于沃尔玛的全球第二大零售商以及全美最大的仓储式连锁会员制零售超市，在2020年《财富》世界500强排行榜中排名33。2019年8月27日，位于上海闵行的中国第一家Costco门店开业，开业当天就因人流量过大，不得不提前暂停营业。在Costco如此火爆的现象背后，又有着什么样的商业逻辑呢？

美国的零售业态主要由以下几部分组成：大型购物中心、以奥特莱斯为代表的厂家直销中心、以梅西百货为代表的百货商店、以沃尔玛为代表的综合超市、以Costco为代表的量贩式仓储会员店和专业超市。Costco是量贩式仓储会员店业态的领跑者，其商业模式有以下几个特点。

一、目标客户群

不同于沃尔玛主要覆盖中低端的定位，Costco把目标客户群体精准定位于美国的中产阶级。中产阶级通常具备较强的消费能力和意愿，他们对产品的价格并不敏感，相对更为看中商品的品质，倾向于可以在有限的时间内一次性满足自己的购买需求，更愿意进行大批量购物。把目标客户群定位在高质量的用户群体，是零售商销售和利润的重要保证。

二、会员制

与家乐福、沃尔玛、麦德龙这些可以免费申请会员资格的超市不同，消费者需要付费才能成为Costco的会员。会员制的优点有很多，首先是能够提升消费者的购买频率，一旦消费者付费成为会员后，很多人都会有种心态，就是花了的钱一定要再赚回来，因此他们会更频繁地下单，且每次下单买更多的商品；其次，付费会员的忠诚度很高，流失率很低。但是前提是Costco提供的会员权益质量和性价比一定要高。当消费者成为付费会员时，会按要求填写很多相关资料，这些会员数据是经营分析和营销的重中之重，能够保证Costco提供的服务和产品能够满足会员的需求；最后，Costco可以通过毛利补贴的方式建立价格优势。Costco有8670万会员，年营业额1180亿美元，人均消费1361美元，会员年费60美元，占比4.4％，考虑到Costco的毛利约为12％～13％，这4.4％的会员费收入就可以让Costco把毛利压低超过三分之一来进行商品销售，在价格十分敏感的超市消费品领域，对比沃尔玛这类非会员超市，该机制能建立起强烈的价格优势。

三、与合作伙伴的关系

与沃尔玛不同，Costco的商品数量少而精，顾客消费绝大多数集中在头部商品，这也保证了这些头部商品的销售量和进货量巨大，从而使得Costco在与供应商进行谈判时具有出色的议价能力，甚至能够买断部分商品，而高性价比的商品维持了高会员满意度，并有助于会员规模的壮大。

四、严格控制毛利率

Costco事先通过付费会员机制先期回笼了资金，同时通过少而精的大规模单品采购压低了成本，这也让Costco有能力在严控毛利率的情况下保证较高的净利率，在Costco内部有两项严格规定：

第一，任何商品的毛利率不得高于14％，一经超过，则必须上报CEO，再通过董事会来审批；

第二，对于外部供应商，一经发现其产品的价格在其他商场比Costco的还低，那么其产品在Costco将被永久下架。

在这两条规定下，Costco得以把毛利率控制在12％～13％（一般超市的毛利率在15％～25％），造就了Costco高质量商品的低价形象。

五、打造核心竞争力

自有品牌是Costco的核心竞争力，同时也是除会员费以外的另一个重大盈利点。如果超市单纯售卖别人的品牌和商品，会因为受到供应链的掣肘而丢掉话语权，在这些商品谁都可以卖的情况下，还会因为竞争而导致加价空间有限，而无法把握成本和优化供应链，则很难保证利润。想要提升利润，避开价格战的最有效方式，就是打造自有品牌，自己做品牌的拥有者，自产自销，这样竞争对手就无法通过价格战展开打击，也不会被其他零售商垄断渠道。同时，通过在品牌背后植入品牌故事，打造品牌文化，是吸引消费者、形成记忆点的有效方式，在市场竞争势态下，品牌成为差异化经营的关键，来自瑞典的家居零售商宜家和来自法国的体育用品零售商迪卡侬就是以销售自有品牌为主。

Costco在1995年就创立了自有品牌Kirkland Signature，特色是“大包装、高品质”，并将其定位于中高端，以迎合中产阶级会员的消费习惯，提供的产品涵盖服饰、有机食品、宠物食品、清洁用品、厨房用品、保健品、五金用品、美容用品等，已经推出数百款明星商品。如今这一自有品牌已然跃居全美健康品牌销量榜首，成为Costco吸引用户和提高利润的重要法宝。

在零售赛道的激烈竞争中，Costco凭借精准的客户定位、稳定的收入来源、良好的成本结构、出色的议价能力以及通过自有品牌打造的核心竞争力，开辟了属于自己的商业模式。

思考题：

作为创业者，你是如何制定商业模式的？你是否考虑了目标客户、收入来源、成本结构、客户关系、拥有的核心资源与关键业务等因素呢？