战略网络：重要的网络类型

我们锁定的网络包含了网络这一现象的一系列特征，这些特征在之前实践和研究领域出现的不同概念中也有所提及。接下来我们要介绍两种描述这些特征的分类方法，这两种方法一方面可以依照知识以及目标融合的标准来对上文已定义的企业目标进行进一步区分，另一方面可以介绍尽可能多的特征，用来表述重要的网络类型。在我们认为重要的网络类型中，必须要能够实现跨网络的生产计划和生产控制这一协同任务。

企业网络的分类尽管在很多文献中都有所提及，但是大多缺乏一个有代表性的全面的说法，让我们可以去检验分类的标准。Nohria/Ghoshal则为内部网络（跨国公司，MNC）提供了一个经过经验验证的结构体系（见图2.9），这一体系的轴线由上文提及的标准得到。因为上文提及的有区分作用的标准在内部网络中已经经受了经验性验证，所以在下文中我们直接将其应用于跨企业的网络。我们的假设前提是，知识融合的必要性与效率不确定性相符，后者源于“环境的复杂性”和生产革新中的“技术动力”。目标融合的必要性则与信息的战略意义相对应，或者笼统称为与“当地资源价值”相对应。

图2.9 跨国企业分类方法

来源：作者参照Nohria/Ghoshal，1997，第103页。

我们将通过集中化、形式化和社会化的方法对Nohria/Ghoshal定义的融合型、分级型、联邦型和派系型四种网络类别进行进一步介绍。衡量标准如下：

• 集中化。下列各情形中集中计划的数量：产品引入、既有产品的较大改动、生产流程、重组、初级员工的选择和提拔以及对部门主管的职业规划。高度的集中化意味着更多的计划。

• 形式化。首先是有流程可循的工序的数量，以及这些工序占全部工序的比例；其次是对于是否遵守流程进行的监管的强度。较高的形式化表现在大量使用流程上。

• 社会化。员工在企业总部度过的时间与其全部工作时间的比例关系，参观总部的频率，是否有导师以及在总部开展的正式培训。高度的社会化可以培养文化认同感以及协同中的相互信任。

Luczak提出的对生产网络的分类法包含了不同于上述三类的方法理念，这种分类方法将很多文献中出现的网络分类法相互交叉起来，并提出了大量的描述性特征（见表2.5）。

如果我们利用在这种分类中谈到的形式化、集中化和社会化概念，以便与Nohria/Goshal描述的跨国企业形成一致，就可以得到依照经验观察所得的网络类型的分类（见图2.10）。

图2.10 网络类型分类图

来源：作者。

表2.5 网络的类别

来源：Luczak等人，1996，第18页。

这种网络分类法源于对文献中关于网络现象的已有描述的总结，与其他众多分类法也有一致之处。

我们将在下文中应用这种方法来确定对于PPS协同机制有着重要意义的网络类型，这一网络类型对于工业4.0来说也是非常典型的。

这种经常在文献中被讨论，并且已经在实践中立足的网络类型就是战略型网络，它是一种：

“……不同企业间的目的共同体，这些不同企业以一家中心企业为中心，它们为了更快、更好地实现客户需求达成了共同的战略性目标。”

企业的长远目标是提高企业的经济效率，并增强相对于网络外部企业的竞争力。这里的长远性指的是网络关系的影响的持续，而并非指网络关系本身。要想在效率不确定性很高的情况下更好地确定共同目标，并且将具有重要战略意义的信息更好地融入网络企业内，就必须使战略型网络的结构更多地以中心企业为导向。这样尽管所有的合作类型（水平的、动态的、垂直的）都有可能出现在战略网络中，但是由于整个网络围绕中心企业，因此垂直型合作会占主导地位。之所以选择这样的结构，是因为中心企业通常位于与最终客户相连的交接处，从而决定了网络的市场。中心企业往往具备了网络中最多的核心竞争力，因而能够在市场与网络之间很好地发挥中间媒介的作用。它常常还是最大的企业，在网络中具有最强的势力。

以中心企业为中心来进行的协同适用于网络的建设，即适用于合约规定的组织内部间关系及其战略目标的形式和内容。基于此，多余度以及垂直合作的数量都由中心企业决定。另外，要在整个网络内得以实施的“集合性战略”也是由中心企业决定的。整个网络的运行就是为了实现由中心企业制订的战略目标，从这个角度来说，网络也是由中心企业决定的。(www.xing528.com)

对照Nohria/Goshal的定义，上述网络对应带有高度集中度的分级制度形式（见图2.9）。战略型的网络和Nohria/Goshal研究网络运行中的跨国企业却不尽相同，前者不是阶层式的，而是异阶的体系。在这些体系中，适应性的决定虽然是以分散的方式做出的，但是各个合作伙伴之间则会向着由中心企业制订的战略目标进行相互协同。虽然战略型网络的准备和建设主要通过中心企业来决定，但是在运行过程中单个企业可以借助于制订的战略目标获得有限的自主性。

战略型网络被定义为：

战略型网络是在效率高度不确定以及网络中信息具有很高战略意义的情况下被用来确定合作效率的。对于长期的网络合约中的效率，中心企业会给战略型网络制订一个共同目标。中心企业是处于面对最终客户的结合处的企业。

PPS的协同任务要在整个网络范围内得以实施，而且PPS系统信息的重要性越大，协同目标被融合的必要性就越大，越需要从战略角度来共同实施协同任务。要想有效实施协同任务，我们必须制订共同的、战略性的协同目标，而这一目标要以网络中的企业经济效率为指向。

由于具有高度不稳定性，我们需要将网络中的知识融合起来，这就要求在整个网络范围内采取高度的协同工作，因为效率的不确定性往往是由于在制订效率时我们无法对其进行控制。我们在工业4.0框架内对信息技术进行投资是为了满足协同需求，利用这些投资我们可以在全网范围内开展长期的、以合约形式约定的合作。因此，当我们要为带有产品跟踪的、旨在实现企业经济效率的PPS系统制订战略目标时，战略型的网络发挥着非常重要的作用。

与战略型网络相比，区域性网络的特征在于它在空间上聚集了很多隶属于网络的中小型企业，并且具有相对较高的稳定性（对比图2.5）。在区域性的中小企业网络中，网络企业之间存在着相对单一的相互依存关系。这些中小企业之间多样的相互交流关系往往存在于受区域限制的经济空间内，因为这些联系原本就“仅仅”基于熟人关系以及共同的文化背景得以产生，就像美国的硅谷、意大利的艾米利亚——罗马涅大区和德国的博登湖地区和巴府州。这样的网络类似于Nohria/Goshal描述的团体形式，这样的团体具有较高的社会性和适当的集中性，但是只有较低的形式化（对比图2.9）。Nohria/Goshal认为集中化正在日益增强，因为大企业越来越多地利用区域性网络，试图以此来建立起恰当的战略型网络。

通过大企业落户这一现象，我们不难看出区域性网络具有围绕核心、自身具有调节性的特征。但是潜在网络成员的数量越大，核心也就越难形成。所以中小企业在形成联合体的具体过程中往往容易遭受困难，这种困难表现在：

“……他们认为如果必须部分放弃关于自身资源、潜力和信息的决定权，也就意味着开始放弃自己的独立性。”

这种对于独立性的追求在中小企业一味追求收益和利润的目标设定中也占主导地位。在知识有限的情况下，追求独立性对于企业而言无疑是合理的，因为它能为有效的协同制订简单的规则。正因为如此，我们不难解释，为何尽管社会化程度较高，但是区域性网络内的知识融合却并不深入。事实上，尽管网络能够很好地帮助中小企业克服其资源上的不足，但是这些企业真正建立长期有效的合作关系的情况却并不常见。因此，由于区域性网络缺乏战略性的知识融合，要想落实上述PPS协同机制，希望渺茫。

为了帮助其在战略目标制订过程中达成一致，并且便于实现知识融合，需要我们预先规定中心企业。因此我们首先要在区域性网络中设立一个核心，然后在具备形式化和中心化的条件下，再将其扩散至整个中小企业网络，从而使得区域性网络发展成我们所定义的战略型网络，在这一网络中位于面对最终客户交接处的企业将发挥中心企业的作用。

区域性网络之所以会发展成战略型网络，首先是因为区域性网络只能应对很有限的效率不确定性。对于这部分仅体现在部分生产程序中的效率不确定性，使用PPS协同系统很不值得。而且区域性网络缺乏战略性目标，这也加大了在全网范围内实施PPS协同系统的难度。

不过我们可以设想，在一个较小的区域性网络中得到一个更复杂框架内的效率，然后借助必要的PPS协同发展出一个战略型网络。

在执行性网络中，我们利用信息技术将资源、客户、供应商以及在较低的效率不确定性下分散地得到的实时信息结合起来（见表2.5）。为了实现这样的一个“信息联盟”，必须做到较高的信息技术形式化。这样的网络依照Nohria/Goshal的分类属于跨国企业的联邦形式，这种形式具有较低的社会化和集中化，但却具有较高的形式化（见图2.9）。虽然形式化完全可能具备较大的战略意义，但是需要通过合作才能实现的效率却带有一定的不确定性，尽管这种效率有可能频繁出现。

相应地，我们选取了服务行业的数据来作为案例，例如旅游业（Start）、信贷行业（Swift）和贸易行业（Sedas）。在这些领域，标准化的效率需要在伙伴之间得以协同。在形式化较强，而效率不确定性较低的情况下，并不适合使用上文介绍的PPS协同方式来进行计划，较为可取的是不加以干预的、短期的自动流程（参见3.4节内容）。

在执行性网络中，遍及全网的协同并不具有战略意义。协同并不指向某个战略目标，协同任务也不必被完成。虚拟企业是由多家企业组成的相对稳定的联盟，这些企业出于特定的订单或者项目而走向联合（见表2.5及图2.11）。

图2.11 虚拟存储器和虚拟企业间的对比

来源：作者。

在网络池中，即信息技术的集中存储器中，会有一些企业为了实现某一目标联合成虚拟企业，由于虚拟企业的构成并不遵循特定的架构，因此这些企业可以自发地进行组合，而且不必遵循特定的战略目标。不过只有在面对一个特定的业务时，企业才会联合称为虚拟企业。这个虚拟企业的结构和它所需的能力有关，因此会根据具体情况有所不同。这样的合作必须以点对点的形式进行，因此至少需要一定的社会化和形式化。所需的社会化却又不能阻碍企业自发形成虚拟企业，形式化也不能妨碍合作的动态发展。这类似于Nhoria/Ghoshal描述的具有一定的社会化和形式化以及较低的集中化的融合形式（见图2.9）。

依据两个标准，我们可以排除对虚拟企业进行其他的考量。一方面因为虚拟企业的形成都是因为某一个市场机遇，所以通常具有很强的项目性质，就如同在执行性网络中一样，由于不具备长远的协同目标，若为了实现上述协同任务而配置相应的机制，并不是明智之选。可取的做法是采用项目管理体系，让这一体系在单独的项目进程中帮助虚拟企业实现更高的效率。另一方面，在虚拟企业中，不管是计算得到的效率（服务或者服务密集型产品），还是计算过程本身（通过利用信息或者知识），都具有非物质的属性，而PPS协同任务更多针对的是物质类的和加工类的工作进程。

因此，我们把战略性看作是对PPS协同有着重要意义的网络。为了阐述Nohria/Ghoshal的经验性方法，我们可以借助内部网络来说明PPS协同的应用。