系统构成与规范分析：解读与优化

（一）系统构成与规范分析的基本概念

识别出对单元系统内的主体之后，问题明晰方法转向分析单元系统的另外一个关键因素：主体的活动。按照符号学的观点，活动是组织的构成元素之一，它和主体共同构成了组织的基础。在一个组织中，这些主体与活动不仅数目众多，并且处在一个运动不息的变迁之中。所幸的是，组织中的主体的活动并非如布朗运动般杂乱无章地进行着，而是遵循一定的秩序，这背后或显或隐的秩序即是规范。换言之，主体按照一定的规范行事。如果将一个组织看作一个肌体，主体与活动则是这个肌体的血和肉的话，规范无疑是这个肌体的骨骼。它们在组织内形成了一个强大的势场，引导着主体与活动的方向[108]。

系统构成主要分析组织内的活动，从活动的视角透视、检查和再设计组织的某一部分业务，以配合信息系统的实施和组织的重塑。它将组织员工和信息系统一并纳入综合考虑，力图使二者协同工作并产生增效效应，最终顺利完成组织的目标。

规范分析是一项从组织中抽取规范的技术，力图还原出一套容纳组织内主体和行为的规范系统。规范是刻画组织内活动的“隐秩序”。规范明确规定了组织内各种符号活动的意义和责任的内涵，借此实现主体之间的共同理解和相互承诺。作为组织的构成元素之一，规范是建成组织这座“大厦”的“砖和瓦”[100]，通过它们组织得以完成其社会实在的构成[109]。因此，规范分析从信息系统出发，但不受限于技术系统，逐层向外扩展并涉及组织的管理与文化等方面，其内容涵盖人员调整、工作变动、流程重组和企业文化整合等方面。

一旦完成系统构成分析之后，规范分析技术将集成整理之前所有技术的结果，将相关信息汇集起来以组成一幅关于组织的更为完整全面的画面。如果说之前的技术是分析组织内的技术和人的话，那么系统构成和规范分析则回归对组织业务的关注，刻画信息系统对于组织的需求，提供深度透视组织基础结构的能力。系统构成与规范分析可以用来反映一个组织关于信息系统的成熟性，分析一个组织在业务方面对于新信息系统的准备就绪程度。

（二）系统构成与规范分析技术

前文在利益相关者分析中提到，利益相关者的责任可以“映射”到他们的活动空间。对于已有的利益相关者，我们已经识别出他们的关键活动。但是，这些活动并不完整，无法拼接一幅完整的场景。系统构成技术将为单元系统补充识别出其他的必要活动。

系统构成是分析单元系统内活动的技术，其主要目的在于找出单元系统顺利工作所必需的关键活动，并为这些活动划定结构[48，102]。在操作上，系统构成技术再一次采用结构化的思想。首先，它根据活动对于单元系统目标贡献的不同，将其分成为实质子系统、通信子系统和控制子系统，以识别出单元系统内的关键活动。紧接着，根据实施主体的不同，又将实质子系统中的活动接着划分成技术子系统、正式子系统和非正式子系统，以分析这些活动的完成方式。

单元系统的构成如图4.11所示。

1.活动识别

实质子系统包括对实现单元系统目标有直接贡献的活动，如业务活动、服务过程等。通过这些活动的顺利完成，单元系统和组织的目标才可能得以实现。前文提到，利益相关者识别中的各个利益相关者及其主要活动（即责任）构成了实质子系统的主要内容。其中，活动者、客户和提供者操作基本业务，他们的主要活动勾画出了日常业务活动的场景。正常情况下，大部分情况都将按照此模式进行。当工作中出现矛盾，有问题需要解决的时候，协调者需要出面来协商协调、解决冲突矛盾，使得工作顺利进行。当年初制定新规、年中控制以及年终总结时，管理者需要执行奖罚措施，颁布管理规定，以及进行其他必要的管理活动。

图4.11　单元系统构成图

与实质活动对应的是符号活动，它们对于单元系统目标的实现的贡献是间接的，起到辅助作用，如协调活动、管理活动等。一个值得注意的现象是，在当代组织中，符号活动在组织活动中的比例与实质活动相比有过之而无不及，其作用丝毫不亚于实质活动。符号活动的存在对于组织活动的顺利实施起着至关重要的影响。它们的缺位将直接引发实质活动的失序和失常，导致组织目标的无法顺利实现。

第一类符号活动是通信活动，在单元系统中被划归入通信子系统。通信子系统包括实质活动之间的消息传达、协调同步等活动；通信活动的作用在于确保实质活动之间的交流交互，各活动能够按照正确的顺序执行，以及正确的信息在正确的时间以正确的方式抵达正确的接收者。对于通信活动的识别，可以从一项实质活动出发，分析其先决条件和后置条件，将促成其先决条件和后置条件发生的活动识别出来，并以此为基础扩展形成通信子系统。具体而言，各主要利益相关者活动之间的交流通信，如活动者、客户、提供者、协调者、管理者之间的通信活动，构成了通信子系统的主体。通过通信活动串连起来的实质活动，形成了完整的工作流程。

第二类符号活动为控制活动，在单元系统中被划归入控制子系统。控制子系统包括对于实质活动的监督、检查与控制等活动。控制活动的作用在于确保实质活动按照指定的方式正常顺利地完成。对于按照要求完成的任务，将对其责任者实施奖励；对于未按照要求完成的任务，对其责任者实施惩罚。对于控制活动的识别，同样可以从一项实质活动出发，分析保证其顺利进行所需要的奖励和惩罚活动，并以此为基础扩展形成控制子系统。具体而言，利益相关者的主要活动，如对于活动者、客户、提供者、协调者甚至管理者的活动都会被纳入监管控制范围内，形成了控制子系统的主体。通过控制子系统管理起来的实质活动有了保障，可以确保它们将会保质保量地得以进行和完成。

通过对上述三个子系统内活动的识别，可获得一个单元系统内主要活动的一个基本情景，从中可以清晰地看出业务活动的基本脉络和主要工作流程，认清单元系统内的人与活动。单元系统内各活动子系统的识别方法可概括总结如表4.3所示。

表4.3　单元系统内的活动识别

2.活动分析

识别出单元系统内的主要活动之后，可进一步分析这些活动的完成方式。分析的内容主要包括：这些活动是通过哪种实施主体以什么样的方式完成的，它们的前提和后置条件各自如何，以及其道义属性（强制性、允许性、禁止性）如何等。根据在不同主体间的分配和完成情况，这一步将活动继续划分为技术活动、正式活动和非正式活动，如图4.12所示。这种分配方法又被称作“洋葱模型”。

其中，技术活动包括组织中技术系统自动处理的部分工作，主要表现为信息系统提供的功能和完成的活动等。这些活动的处理方式一般遵循一定的管理思想或方法，已经被完全形式化并编入程序，交与信息系统自动完成。在相关分析时，需要分析出这些活动的前提条件和后置条件、道义属性等。

图4.12　洋葱模型[77]

正式活动包括组织中需要人手动完成的部分工作，主要表现为组织中的业务流程、例行操作、规范动作等。这些活动的处理方式同样依照一定的管理思想或方法，被事先定义成为业务流程、操作规范、规章制度等，交由人工完成。需要分析的内容包括这些活动的责任者、前提条件和后置条件、道义属性等。

文化活动，也称非正式活动，包括受组织文化支配和影响的部分工作，主要表现为组织文化、传统和惯例等。这些活动的处理方式可参考组织文化，依赖于人的知识和经验，交与人工来完成。需要分析的内容同样包括这些活动的责任者、前提条件和后置条件、道义属性。

需要注意的是，这里所讨论的文化活动并不等同于组织的使命、目标、战略等官方文件字面上所倡导的东西；虽然二者可能有重合。组织高层所倡导的未必是现实中存在的，甚至在现实中是不可能存在的。这里所识别出来的文化是指组织中现实存在的，或者是为达成目标所真正需要的文化活动，可能与组织的目标、战略等吻合，也可能不吻合。实质系统内各子系统的分析内容可概括如表4.4所示。

表4.4　单元系统内的活动分析

纵观洋葱模型在不同级别的单元系统的分析结果可以发现，越到底层的单元系统，落入正式子系统和技术子系统的活动越多；越到高层的单元系统，落入非正式子系统越多。这可解释为基层工作或多或少有章可循，而管理工作则更需要灵活性和艺术性。

对于上述活动，其分析的结果可表示如下：

系统构成仅负责活动的识别和分析，接下来还要以规范的形式将其形式化并描述出来。

3.规范获取与描述

系统构成已经识别出单元系统内的一系列活动。规范分析将完善这些活动的信息，理清组织的基本情况。由于规范所界定的核心是主体和行为，规范分析的目的在于明确“在何种情形（环境和条件）下由何主体来产生何种行为”[110]。

本书将采用Liu等所提出的规范分析方法[77，111-113]。由于这套方法本是延续语义分析中的本体依赖图而设计，本书中由于没有本体依赖图的事先存在，故将其做适当的调整以适应问题明晰方法。

1）责任分析旨在为一项活动识别并分配责任者。在规范分析中，有两种类型的责任者：规范的施众和受众。规范的施众是规范的创立者和废除者，他们有权力制定和废止一条规范。规范的受众是规范的遵循和执行者，也即规范的作用对象，或称为规范的主体，他们有义务按照规范的要求来行为。值得注意的是，规范的施众往往不是规范的受众；二者虽然有时可能是统一的。在一个单元系统中，规范的创立者和废除者是当前单元系统的利益相关者中的管理者。他们为单元系统内的活动制定规则、监督和检查活动的实施，并实施奖励或者惩罚等措施。规范的执行者是当前单元系统的利益相关者中的活动者，他们遵照既有的规章制度来执行相应的操作。

在前文系统构成的讨论中，所有的活动都有一个主体与之对应。这个主体即是规范的执行者。这个主体可能是人类主体，也可能是机器主体。对于人类主体，在实践中，组织赋予规范的遵行者一定的责任，以明确其权责。当预定的活动没有按照预期发生时，需追究其主体的责任。对于机器主体，由于技术系统只能完成工作但并不能（也不可能）承担责任，在这种情况下，需要为其指定一个主体（supervisor）来监控其行为并为之负责（或部分负责）。

2）原型分析旨在分析规范所生存和起作用的环境，同时结合规范的主体和行为，给出规范的原型。规范分析的一项重要任务是识别行为所发生的环境。一般认为，世界上存在着各种各样、近乎无穷无尽的规范（维根斯坦），特定的环境决定了哪些规范将在此适用。目前学术界并没有一致认同的关于环境的具体明确的构成元素。一般认为，时间、地点、目标、周围的事件和参与其中的人，都是构成环境的元素。在问题明晰方法中，单元系统起到环境的作用。单元系统的范围即环境的边界，单元系统有固有的目标，存在于一定的时间和空间内，由特定的一群利益相关者及其行为构成，这些都构成了规范的环境。(www.xing528.com)

由于在系统构成中分析出了主要的活动，责任分析中明确了活动的责任者，在获得了环境之后，便可尝试写出规范的原型。这里采用Searle提出的规范原型表示法[92]，即x does y in context c，故一个规范的原型可表示为：

3）触发条件分析旨在分析一条规范在什么条件下可能引起何种活动。它进一步明确规范的作用域，完善规范的描述信息。在分析一项活动时，它的触发条件包括先决条件和后置条件。先决条件是指一个行为发生之前必须满足的条件，后置条件是指行为发生之后需要满足的条件。在单元系统内，一个实质活动的后置条件经常引起另一个实质活动或者通信活动。同样道理，一个通信活动之后往往跟随一个实质活动或者通信活动。这些条件都应当被捕获并反映到规范当中。

此外，在触发条件分析中，结合规范的主体和行为，还应当判断此项活动的道义属性，即“强制性”“禁止性”或者“允许性”。即在什么条件满足时，一个主体“必须”“可以”或者“禁止”实施某项行为。

4）详细描述：规范分析法所讨论的是如何获取行为规范。有了前三个步骤的准备，可以采用以下更为完整的结构来描述一条行为规范：

4.循环应用

如上所述，实质系统可分成非正式子系统、正式子系统和技术子系统，如图4.13（a）所示。通信系统又包括子实质系统、子通信系统和子控制系统，其中，关于通信的实质是指通信活动所需要的实质活动，关于通信的通信是指通信过程中所需要的通信活动，关于通信的控制是指通信过程中所需要的控制活动，如图4.13（b）所示。当关于通信的通信、通信的控制比较复杂时，可对之进行此类分析，以求降低复杂性。

同理，控制系统也包括子实质系统、子通信系统和子控制系统。其中，关于控制的通信是指控制活动所需要的实质活动，关于控制的通信是指控制过程中所需要的通信活动，关于控制的控制是指控制过程中的控制活动，如关于奖励的奖励，如图4.13（c）所示。当关于控制的通信、控制的控制需要特殊分析时，同样可进行此类分析，以降低复杂性。

图4.13　系统构成的循环应用[82]

对于系统构成识别出的活动，可继续应用规范分析。这是一个记录和组织知识的过程，它获取并集中存储组织内最生动的知识，保持对组织细节的关注。正是这些细节的存在，才使得对于组织的分析能够入木三分，栩栩如生。

5.分析结果

系统构成技术前承单元系统分析和利益相关者识别，下启规范分析，是前后分析的桥梁。对于每个有分析必要的单元系统，包括子单元系统和支撑系统，都可实施以系统构成分析。它围绕单元系统的目标，结合利益相关者，分析出单元系统内的各项活动。紧随其后的规范分析则详细检查单元系统的运行状况，描述企业为迎接新信息系统所需要的规范：个人主体的行为依赖于（文化）规范，组织的行为通过（正式）规范来定义，技术系统的行为则利用（技术）规范来详细说明。分析之后的效果如图4.14所示。

图4.14　系统构成与规范分析之后的效果

从问题明晰方法通盘来看，系统构成和规范分析主要检查组织的技术、业务和文化的准备情况，提取出规范作为组织的基础结构之一，为企业信息系统的实施做准备。至此，问题明晰方法已经完成了对单元系统的技术、人员和管理等基本面分析，对单元系统有了比较全面的认识。接下来的价值评估技术将转向分析利益相关者对于信息系统的评估。

（三）系统构成和规范分析的实施步骤

1.识别当前组织内的活动与规范

组织内的各类活动数量众多，仅其生产活动动辄成百上千。在众多头绪之下，用系统构成识别和分析当前组织内最为核心的活动，并将之以规范的形式整理描述并呈现出来，填之于表4.5。

2.分析企业信息系统所要求的活动与规范

一个企业信息系统的引入可能引起组织内部生产方式的改变。一般来说，这种改变将促使组织向前发展，是一种有益的尝试和探索，需要整个组织的配合以实现信息系统实施的成功。因而，结合信息系统的需求，分析出组织在新引进一个信息系统环境下的理想工作方式，以及支持这种工作方式的规范，填之于表4.5。

3.问题诊断

将第二步分析得到的规范和现有规范（第一步的分析结果）进行比较，以判断企业是否为新信息系统准备就绪。从前文的分析可得知，活动与规范的布局可分为9个类别。因此，在每个单元系统内，皆可从实质、通信和控制三个类别进行三个方面的比较——活动方式、业务流程和文化上的差异。对于存在的差异，可采用适当的办法来改进工作方式，弥补和缩小差异。

表4.5　规范输出结构

（四）改进建议

企业信息系统的实施可能引起组织巨大的变革，需要组织调整它的业务实践以适应系统中的方式。高效的组织能够充分利用信息系统所带来的潜能，善用系统实施的机会，对于企业流程和组织结构做出相应的改变，并寻找新的商业机会。然而，这种改变往往具有“牵一发而动全身”的效果。当组织顺应企业信息系统实施的要求，将现有业务流程调整至标准流程时，其他的组织元素（如组织架构、员工的权力与责任、培训、绩效评估手段、组织文化、领导力类型等）也需要做相应的调整[15]。Davenport指出，具体的调整应该在系统实施之前就已经落实，并且在实施过程中得以监理[17]。这也是本书的主旨和期望。

1.变革实质系统

首先，企业内的信息系统反映了组织的IT能力。交与技术系统的活动体现了新引进的企业信息系统在组织中的角色和作用。只有厘清这些活动和功能时，企业才满足引进这个信息系统的最低门槛；也只有当这些功能和活动将被恰当使用时，企业才达到实施此项信息系统的目的。一旦决定将某一部分工作交给技术系统之后，企业需要做的工作包括数据准备、表格单据设计等技术上的准备。学术界和工业界内存在着大量的从技术方面准备企业的方法，系统供应商会提供用户手册，本书不做过多讨论。

其次，企业的业务流程反映组织的业务能力。为使企业信息系统发挥出最大效用，企业流程必须进行适当调整，以适应信息系统中的流程[55，114-116]。关于这一点，历史可以提供一些借鉴。事实上，正是企业流程重组的概念引领了始于20世纪90年代的大规模系统实施的第一次浪潮[117]。通过引入信息系统，组织寄希望能够快速重组和标准化主要业务流程，反映当时最先进的管理实践。那个时候，一些组织努力谨慎地配置系统使之适应组织业务流程，同时大刀阔斧地重组企业流程以利用新的工具[15，114]。发展到后来，业务流程重组不再局限于后台支持流程（像第一轮重组时那样），而是更多地转向知识工作者和知识工作流程[118-119]，如市场营销、新产品开发、战略规划等。

近年来，一些公司已经开始从流程重组向流程管理转变，获得了巨大的收益。这些公司的做法可以提供一些启示[120-122]。他们首先检查各部门间的功能接口，增强不同业务单元之间的协作。在此基础上，采用重新设计、调整和优化组织的业务流程、调整组织结构、启用新的流程模型等方式向流程导向型的组织转变。为实现最终的变革，公司识别囊括核心工作的主要流程，任命最优秀的员工为流程所有者，重新分配责任与权力，赋予他们职权和预算的权力，同时改变管理系统，将评估的重点由部门转向流程，重新设计了新的绩效考核手段。与此配套的是，这些公司还改变任命和培训的手段，强调流程整体和团队工作，而不是狭隘地只在自己的小地盘上单兵作战。在持续性上，许多成功实施了企业信息系统的大公司在实施之后，仍然继续检查工作流程和系统的适应性，思考系统和流程如何进一步改进以支持业务的发展需要。

最后，组织文化的形成需要长期的培养，需要利益相关者长期侵浸在组织文化中，受组织文化影响和熏陶，以便能够有效地领悟和理解。文化上的整合和调整是企业信息系统的高级目标，如果能够达到组织文化与新信息系统带来的管理思想的统一，那么无疑将会为企业的组织能力带来巨大的提升。它们代表新引进信息系统的生存的文化环境。只有合适的生存文化环境，组织才能和信息系统产生协同效应，产生一加一大于二的效果；否则，二者只会相互损伤，降低企业的活力，为企业带来负面的影响。一旦决定将某一部分工作交给非正式系统之后，企业需要将组织文化调整和重塑纳入考虑范畴，从长计议着手文化上的准备。

组织文化是嵌于组织功能和结构之间的一种媒介，往往具有润滑剂的作用[123]。尽管人们总是倾向于将组织形式化，尤其在技术论者的眼中，更是经常采用一些规定好了的正式流程和自动流程来支持组织的工作。人们对于技术系统的偏执趋向于淡化非正式系统，组织的非正式系统的作用被严重低估了。事实上，文化系统是所有组织行为的根基，应该投入更多的精力在此之上。

2.改进通信系统

企业信息系统引入组织后，它本身将是一个庞大的通信系统。如果组织能够对其加以善用，则已经是对通信系统的最大改进了。

3.完善控制系统

控制系统包括奖励和惩罚，奖励重于惩罚。这里所讲的奖励侧重于激励创新性表现，营造出一种自我效能的氛围[124]。前文在利益相关者分析中讨论过的授权相关方法，有利于这项工作的开展。在组织设计中，努力增加工作的多样性，增强个人相关性、自主性和控制力，降低例行公事的比例，描绘公司的未来愿景，都有助于授权下属。另外，及时的奖励，重视员工的能力和创见，适量增加工作的挑战性，明确角色定义，降低角色冲突，尽量减少角色重叠，也会增加员工的自我效能感[124-125]。

总之，组织和业务集成是一项艰巨的任务，它将在系统实施之后的一段时期内长期存在。一个成功的企业信息系统实施将是一个大范围的组织变革，它需要企业具有空前的团队合作能力、流程式企业模型和完整一致的业务知识。组织变革的结果只有两种情况：一种是，如果组织变革失利，不仅向集成式企业转化的努力将是徒劳，而且还可能引起灾难性的后果；另一种是，如果变革能够得到有效管理和顺利实施，企业信息系统将产生巨大的业务影响力。诚如Erich Fromm写道：“成功的变革像一个伟大的领袖，不成功的变革是一个罪犯。”CIO们需要决定他们想成为一个什么样的人。