如何识别并描述利益相关者在组织中的责任

（一）利益相关者的概念

“利益相关者”是信息系统领域中广泛使用的一个概念。然而，它并没有统一的定义。一种普遍接受的说法是，利益相关者是可能影响系统或者被系统影响的团体或个人。对此，我们认进一步阐述为，利益相关者是围绕一个信息系统或者其中某一部分而涉及的相关人员，是以企业信息系统为中心的人的集合。他们可能是单一的个体，也可能是一组个体，具有特定的角色和承担一定的责任，并且具有相应的权力。利益相关者在组织内从事相关的活动，是组织内各类活动的实践者。

在问题明晰方法中，利益相关者是单元系统最基本的要素。它们是单元系统的源头活水，一切活动都围绕着利益相关者展开。所谓“皮之不存，毛将焉附”，没有利益相关者，一切活动没有了主体，单元系统也就不复存在。

（二）利益相关者识别技术

如前文所述，主体及其活动构成了单元系统，是单元系统的主要元素。利益相关者识别技术定义了一个通用的结构，帮助找出单元系统周围各类主体。在这项技术中，每个利益相关者需要分析的内容包括：角色、责任以及它对于技术系统的评估。

利益相关者的角色可以分成6类，分别是：活动者、客户、提供者、协调者、管理者和旁观者。其识别方法如图4.7所示。

图4.7　利益相关者结构

六类角色的内涵具体如下：

●活动者为单元系统内生产或服务活动的具体执行者和操作者。

●客户为单元系统所生产的产品或服务的消费者和受益者。

●提供者为单元系统内生产或服务活动所需资源的提供者。

●协调者为单元系统内生产或服务活动中资源分配和生产秩序的协调者，同时是活动者、客户以及提供者之间的矛盾和争端解决者。

●管理者为单元系统内生产或服务活动所需规章制度和规则规范的制定者，同时是保障这些活动顺利实施的监督者和控制者。

●旁观者在单元系统中并没有直接利害冲突，但他们是关注此单元系统的一些人，可能对单元系统产生间接的影响。

上述结构将帮助分析人员逐一找出各角色类别的利益相关者。每种角色可能包含一个或者多个利益相关者，分析人员将罗列出利益相关者的职务，借此反映单元系统内的岗位与责任的设置状况。这些利益相关者共同组成了单元系统的机体，形成一个以利益相关者为视角的结构化的单元系统视图。

对于每一种角色的利益相关者，同时需要识别出其对应的责任，以完成对其所履行任务的描述。每个利益相关者可能有一个或者多个责任，分析人员将发现并记录下这些责任，借此反映利益相关者对于单元系统的贡献。这些责任是一个利益相关者在组织中最为显著的标签。

此外，作为一个人类主体，利益相关者对于信息系统将有自己的喜好，做出或好或坏的评价，以及由此衍生出这个利益相关者对于新系统的接受和支持程度等。利益相关者对于新信息系统的评估评价，将在后续的价值评估技术中进行分析。评估之后的结果将反馈到利益相关者描述中来。

需要特别指出的是，不同类别的利益相关者对于单元系统具有不同的影响。在利益相关者结构图中，一个利益相关者离单元系统越近，它对信息系统施加或者被施加产生的影响就越大。因此，可以有选择地对于不同的利益相关者进行有目的性的分析。

综上，一个单元系统的本质是“主体-活动对”，故可以用识别出的利益相关者来表示一个单元系统，即：

循环应用

利益相关者识别技术可应用于各类单元系统，包括子单元系统和支撑系统。按照利益相关者的结构，不断地找出和这个单元系统相关的主体与责任配置，直至覆盖组织的主要人员关系网络。

分析结果

利益相关者识别前承单元系统分析，为单元系统添加主体及相关信息；后继系统构成，分析单元系统中的活动。利益相关者识别技术的输入是一个“赤裸”的单元系统，经过利益相关者分析的初步细化，它的输出是这个单元系统内的一系列的人员及其权责配置，同时还为这些主体划定了结构，为以后的分析打下开端。利益相关者分析后的效果如图4.8所示。值得一提的是，利益相关者识别出的责任将作为核心活动，引导分析出单元系统内的其他活动，这将在系统构成中具体论述。

从问题明晰方法整体的角度来说，利益相关者为企业信息系统实施就绪性提供的是人员准备上的分析。它的主要贡献在于识别单元系统内的相关主体，并分析其工作所要求的权力与责任。根据前章的理论探讨，人员是两种资源之一，同时是组织的基础结构之一，人员能否合理安置将极大地影响系统实施的成功与否。利益相关者权力与责任的配置到位程度，从一个方面反映着企业对于新信息系统的就绪程度。(www.xing528.com)

图4.8　利益相关者分析之后的效果

（三）利益相关者识别的实施步骤

1.识别企业当前状况下的利益相关者与责任配置

在实施一项信息系统之前，分析人员利用利益相关者识别技术，找出单元系统在当前状态下的利益相关者分布情况及其责任分配情况。这一分析结果为企业当前状态下的利益相关者分布和责任结构。分析结果可用表达式（2）表示，记录于表4.2第二、三两列。

2.分析企业信息系统所要求的利益相关者与责任配置

由于新信息系统的引入，势必会导致工作方式的改变以及工作职位职责的变化。因此，有必要结合信息系统的需求和企业的实际情况，再次分析一下单元系统在信息系统引入之后的利益相关者及其对应的责任的配置情况。这一结果也可用表达式（2）表示，记录于表4.2第四、五两列。这一分析结果即为此单元系统在信息系统实施中关于利益相关者的就绪状态。

3.问题诊断

结合前两步分析的结果，对二者做比较分析，找出二者的差距。在这个过程中，可做一列表，逐项比较当前状态与就绪状态的差距。比较的结果反映了企业信息系统实施中关于利益相关者这一基础结构的就绪情况。二者的差距既是尚未充分的地方，也是可能出现问题的地方。

表4.2　利益相关者对照表

（四）改进建议

从上述分析结果来看，问题在于利益相关者的安置和责任的配置上的差异。表面上似乎只要将合适的人安置在合适的岗位之上，并赋予相应的责任即可。但是，事情往往并非如此简单。企业在系统实施过程中经常经历着种种痛苦。Belt很早就已经指出，技术上无法实现预期的效果，经常是由人的问题引起而非由技术问题引起[105]。这是因为，人是系统中最为关键，也是最为薄弱的环节[54]。要使这些利益相关者在单元系统内的活动按照期望发生和进行，不仅要将这些利益相关者“安放”在相应的位置上，还需要为这些利益相关者和活动提供客观条件和主观意愿，能够有效地工作。这就将涉及管理学中关于“授权”的概念和方法。

图4.9　改善授权的四个方面

因此，在企业信息系统实施中，组织有必要以信息系统的引入为契机，重新审视组织内的授权状况。传统的管理理论认为，授权需要从“赋能与授权”两个维度来进行，即员工个人能力层面与组织管理策略层面；考虑到管理层与员工的心理，可从四个方面来改善授权的方法，如图4.9所示。

其中，在管理策略方面，管理层需要做到：第一，明确员工在组织结构中的角色和位置。管理层需要帮助他们建立一个清晰的视野，明确组织目标。这将有助于员工建立方向感，让员工能够清楚地理解高层管理的视野和战略方向，并和上级的目标保持一致。这可降低员工的不确定性和模糊性，提高授权效果。第二，明确员工的责任。当他们具有自主权力时，他们需要清楚地知晓自己的决策范围和自己需要负责什么，并且有明确的决策规则来辅助决策。第三，为平衡员工的责任，增加员工对重要资源的控制能力，如资金、设备和部分敏感信息等，让员工知道他们和公司做得如何，他们的工作是否对于公司有贡献。第四，鼓励团队协同工作。员工应该感觉到他们是公司的一员，这种团队需要有一个强有力的领导者，能够提供指导、鼓励和支持，来帮助克服可能遇到的困难。在开放性的团队中，成员互相尊重，并且愿意帮助别人。第五，改进奖励系统。与授权之前相比，员工增加了责任，组织需为增加的这部分责任提供报偿。这一点在后一小节中还将详细讨论。

在管理层心理方面，管理层则需要坚决下放职权，对于下属的控制转向结果控制而非工作的方式控制[106]。此外，管理层还需要充分信任员工，除非损害了公司的利益或者声誉，否则尽量维护他们的决策。

在员工技能方面，组织需要：第一，增加员工的知识。员工需要相关的知识然后方可授权，知识通过培训、教育和自学等方式获得。第二，增加员工的技能。这种能力可能通过培训和实践等方式获得，并采用模拟、实例、辅导和指导性实验等形式加以巩固。第三，提高员工的能力。可利用组织内的学习资源，如最佳实践的数据库、课程、图书馆、案例和仿真环境等来使员工获得这种能力。这种能力还可能来自工作轮换等活动，增加员工的工作经验。第四，拓宽员工的工作范围，为员工提供发展机会。这点可通过为员工提供机会和渠道来接触新的关系，如重要的同事或者组织高层、客户、供应商或者其他的关键资源来完成。也可鼓励员工接触外部环境，如参加会议、实地考察访问等，进而拓宽其视野。

在员工心理方面，我们可根据Thomas和Velthouse提出的授权模型来进行[107]。这个模型从心理学角度分为四个维度阐述：（1）意义，或称目的，是指员工认为自己的角色和组织的价值观、理念以及行为等方面的契合程度。（2）能力，或称自我效能，是员工认为自己具有相应的技能来完成这项工作的信念。（3）自我决策是员工认为自己具有决定如何来完成自己工作的权力的信念。（4）影响力是指员工认为自己对于组织战略、管理和运作结果施加影响的效果[107]。因此，组织可从这四个方面来增加员工的心理授权。

赋能授权给员工的时候，同时需要注意的是：不同的员工能承担不同的权力，这需要视他们的能力和准备情况而定。此外，授权还要做到“授权不授责”和避免“权责不一致”。关于利益相关者的权力与责任，这里有必要明确如下：一般认为，职权（authority）是实现目标所需要的对于人和物的支配权力（power）。它也是行使履行和完成正确的事情的权力。责任指在一个主体的职责（duty）范围内，一项决策做出之前的职责元素，包括为一项工作（如项目、问题、任务）所付出的努力，因此它属于“事前”的范畴；负责（accountability）则表现在决策做出之后的主体的职责元素，它和这项努力的后果（如项目的结果、问题的方案或者任务的完成）有关，因而它属于“事后”的范畴。职权、责任和负责之间的关系如图4.10所示。拥有职权与承担责任是一对连续统一的概念。一个人拥有越多的职权，他将要承担越多的责任。负责意味着无论结果是好是坏，都要为行为绩效负责[101]。

图4.10　职权、责任与负责之间的关系

因此，所谓“授权不授责”，就是指在授权时，即便出了问题，上级也并不能逃避责任，需为下属承担责任。这就是为什么我们一直坚持明确责任，而非职权。职权可以授出，但责任仍然保留。所谓“权责不一致”，是指在一些情况下，组织可能给员工一些权力，但却未改变其责任。这种策略导致混乱。

综上，在企业的信息系统实施过程中，人始终是第一位的因素，对人的总体要求是：“在其位，谋其政。”企业信息系统的顺利实施需要投入精明能干、头脑灵活的人员。企业必须找出这些人，借调这些人，把他们组织成一个跨部门的团队，赋予系统实施的责任并授予相应职权。在实施之后，企业信息系统成功的实施意味着部分工作岗位的变动。因此，组织必须确保新的人员安置符合新的岗位要求，同时对工作评估，对补偿计划和奖励方案进行必要的调整，以适应信息系统所带来的新的业务模式。如果将企业信息系统实施看作一个组织重建的过程，那么无疑需要将一个相当大范围的利益相关者纳入考虑的范围之内。