每个人每天都必须面对大大小小的决策，每一次决策总得经历一次心理的煎熬：不知道这样的决定是对还是错？万一错了，该怎么办？因为存在着不确定，所以害怕做决定。管理者确实不能百分之百预测未来，也不可能有百分之百正确的决策。管理者能做的是找出方法，尽量将风险降至最低，让不确定性因素减至最少。
所以说，决策不仅是做出决定，在这之前必须进行详尽的资料搜寻和评估工作，事后更要进行检讨，才能真正累积经验，提高日后决策的成功机会。吴凯琳认为完整的决策过程可分成以下八个重要的步骤。
一、明确定义问题
了解问题真正所在，才能作出正确的决策，否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，还可能产生新的问题。问题的定义不仅是几句话的描述而已，“定义问题是为了设定范围、理清细节”，远距顾问公司（Distance Consulting）的创办人佛瑞德·尼可斯（Fred Nichols）说道。最好的方式就是将目前的问题切割成数个更小的问题，这样才能看清楚问题的原貌。
美国圣汤玛斯大学（UniversityofSt.Thomas）非营利组织管理中心的讲师卡特·麦可拿马拉（Carter Mc Namara）认为，定义问题主要分成4个面向：
问题是何时发生的？是如何发生的？为何会发生？已经造成哪些影响？问题的理清需要花费时间，在决策的过程中，有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法，因此问题的定义是一个持续的过程，经过不断的调整、重新的解释，一次比一次更为完整、更为清楚。决策者的重要责任之一便是判断它所要面对的是单纯的突发事件，还是新的趋势正在形成。例如突然接到一笔大订单，经理人必须思考这是季节性因素而造成的单一事件，还是属于未来长期的趋势。
二、决定希望的结果
例如在决定新产品的行销与销售策略之前，你必须先想清楚希望达成什么样的目标。你希望藉由这项产品提升公司的营业额？改善获利？提高市场占有率？打响公司的品牌知名度？或是建立企业形象？你不可能同时达成所有的目标，就好比说你不可能是全公司表现最杰出的员工，同时也是全世界最伟大的父亲或母亲，你必定要设定优先级，有所取舍。
三、搜集有意义的信息
在开始搜集资料之前，必须先评估自己有哪些信息是知道的，有哪些是不知道的或是不清楚的，才能确定自己要找什么样的资料。
《赢家决策》（Winning Decision）作者、康乃尔大学（Cornell University）强生管理学院（Johnson College）教授爱德华·鲁索（J.Edward Russo）特别提醒，信息不是愈多愈好。有时候过多的信息只会造成困扰，并不会提高决策的成功机会。因此必须依据信息对于决策目标之间的关联性以及相对重要性，判断哪些信息是需要的，哪些是可以忽略的。
四、考虑各种可能的解决方案
这个阶段最常听到的抱怨就是：“想不出好的解决方法。”事实上，不是想不出来，只是因为考虑得太多，觉得什么都不可行。但是这个阶段的重点在于大家相互脑力激荡，提出各种想法，不要考虑后续可行性的问题。请记住：
点子愈多愈好；不要做出任何的价值判断；愈是突发奇想的点子愈好。
所有的想法都提出来之后，找出比较有可能执行的，然后针对每一个想法再详细讨论使其更为完整，并试着将不同的想法整合成更好、更完整的方案，最后筛选出数个选择方案。“创意来自于选择与整合好的想法，而不是创造想法”中俄克拉荷马大学（Universityof Central Ok lahoma）企管系教授罗伯特·伊布斯坦（Robert Epstein）说道。
五、仔细评价筛选出可行方案(www.xing528.com)
每一种方案的优缺点是什么？可能造成的正反面结果是什么？这些选择方案是否符合你设定的预期目标？
首先你必须依据先前所搜集到的客观数据作为评价的依据，同时评估自己是否有足够的资源与人力采取这项选择方案。
除了理性的思考外，个人主观的感受也很重要。反复思索每一个选项，想想未来可能的结果，你对这些结果有什么感受。有些你可能觉得是对的，有些可能感觉不太对劲。你可以问问自己：“如果我做了这个决定，最好的结果会是什么？最坏的结果又会是什么？”再仔细想想，有没有什么方法可以改进让自己感觉“不对劲”的方案，或是消除自己负面的情绪感受？也许你需要更多的资料消除自己的疑虑，但也有可能你的直觉是对的，某些负面结果是当初你没有考虑到的。
六、决定最佳的方案
某些方案如果确定不可行或是超出本身的能力范围之外，可先行剔除，再开始讨论其余的方案。
美国科学家班哲明·富兰克林（Benjamin Franklin）曾建议一个不错的方法，也就是成本效益分析法。把每项方案的优缺点条列出来，优点的部份给予0到+10的评级，缺点的部份给予0到-10的评级，最后将所有优缺点的分数相加，这样就可以得出每个方案的总分，决定哪一个是最佳方案。
杜拉克特别提到，应该选择“正确的”方案，而不是最能被大家接受的方案。在讨论的过程中必定会有某种程度的妥协，但是必须分清楚正确的与错误的妥协，决策者不应害怕遭到反弹或反对而选择一个大家都可接受的方案。有时候“有不如没有来得好”。也有某些时候，“有总比没有好”，你不得不选择一个可接受的方案，而不是继续寻找更好的方案。例如紧急时候，你必须立即采取行动、随机调整方向，否则便错失了良机。
七、拟定行动计划，切实执行
一旦做出了决定，就要下定决心切实执行，不要再想着先前遭到否决的方案，既然之前都已确实做好评估，就应专注在后续的执行面。
你必须拟定一套详细的行动计划，包括：有哪些人应该知道这项决策？应采取哪些行动？什么人负责哪些行动？该如何应付可能遭遇的困难？
八、执行后不忘检讨成效
管理者通常很少再回过头来重新检视先前决策的成效如何，因此无法累积宝贵的经验。
根据心理治疗学家安德拉·夏比洛（Andrea Shapiro）的研究发现，人们无法从经验当中学习主要有两个重要原因。如果结果是成功的，就产生可掌控一切的幻觉，甚至可以控制突发的事件。如果结果是失败的，就会合理化自己的错误，认为是自己无法控制的因素。简单地说，就是将成功归于自己的能力，将失败归于外在。
“事后的评估不应只是书面的报告”杜拉克说道。报告不能完全呈现出决策执行过程中的实情，就好比说管理者不可能借着研究某个地区的地图，就能看到这个地区的面貌。有些细节必须要亲身经历或是聆听参与者的主观意见，才有可能观察到。
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