揭秘追本溯源：提升问题本质的第三步

第三步：追本溯源提升本质

洞察力是与变革的环境相适应的经营组织才能。和平时期的军队只需要好的行政和管理人员就能充分发挥其职能，而在战争期间，尽管军队仍需要有好的行政和管理人员，但如果没有众多优秀的领导者，它就难以完成作战任务。

按照约翰·科特的论述，当企业所面临的环境相对稳定、竞争适度且具有较强的确定性时，管理才能是重要的，这个时候，企业需要的是能按部就班、一丝不苟实施管理的经理人才；而当企业面临急剧变革的外部环境、多方面的不确定性和大量非结构性决策时，一般的管理才能就不可能解决企业的现实问题，此时，企业需要的是具有相当的前瞻性、洞察力、敏锐的商业意识、决断力以及善于开拓、精于描绘愿景并长于激励士气的领导者。科特将催生洞察力的环境因素归纳为两大根本性变革：竞争激烈程度的加剧；公司经营决策和组织结构的复杂化。而现阶段中国企业所面临的环境特征与结构性变革恰恰与此相仿，这正是中国企业需要洞察力的根源所在。

洞察力可以分为两个层面：一是组织的洞察力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力。这个层面的洞察力涉及组织的文化、战略及执行力等。二是个体洞察力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的洞察力。

领导人才的匮乏是中国企业面临的最严重的洞察力问题。那么，怎样获取领导人才？怎样提高现有经理人和领导者的领导能力呢？有两种基本思路：一是主要靠从外部引入领导人才来提升企业的洞察力。一般说来，这种做法不是长久之计，其原因：一是成本高。自行或通过猎头公司面向社会猎取领导人才，一般来说会耗时很多，还要向猎头公司支付可观的费用；二是风险大。找到的人才是否真的适合企业文化，是否真心能认同企业的愿景、目标、战略等，具有极大的不确定性。(www.xing528.com)

全球知名人力资源咨询公司Booz Allen Hamilton的专家Chuck Lucier研究了从外部引进的CEO与由内部提拨的CEO在一段较长时间内的业绩表现。他发现：总体上看，外部CEO在他们任期的早先阶段业绩很好，而在以后阶段则表现极差。内部CEO在业绩上却具有“极好的均衡性”。外部CEO擅长于陷入困境的公司所需要的快速降低成本、资产或业务剥离等活动，但他们不太擅长维系公司的长期增长。

供应有限，领导人才始终是一种稀缺资源，在中国，谙熟市场经济的企业领导人才更是奇缺，有多少既具备领导才能又适合特定企业的文化、价值观的领导人才可供选择呢？大家都到外边引进，供给者何在？无疑，洞察力培养的另一种方式——内部培养将是主要方式。

中国企业强化管理的工作已经进行了近20年，可以说管理对企业业绩提升带来的边际效用日益趋缓，而洞察力的威力才刚露端倪。有远见的企业领导者应该捷足先登，率先踏上提升洞察力的征程。