柳传志参加相马比赛：与赛马同行

柳传志在“赛马中相马”

一个优秀的领导者能够临危不乱，重新强化目标，调整战略，确立新的发展规划和方案，并随时掌握变化和冲突，使变革顺利进行。洞察力能真正考察一个领导者在现实工作状况之外的特定能力。其表现在：首先，对领导关系和下属关系以及他们之间关系状况的敏锐性。其次，对行业现有状况的特有分析能力以及对行业发展前景的预测能力。联想集团总裁柳传志在鉴别人才和使用人才的时候，就以自己独特的洞察力，运用了一种不同于一般的考察方法。

管理者都知道，中国历代的管理经验，都要求领导者在考察人物方面，要有其独特的眼光和尺度，要善于识人用人，做到知人善任，并对人才的发展具有预见性，既要大胆起用，又要防患于未然。因为管理者们都明白，未来企业的发展不可能只依靠一种固定的组织形态来运作，而必须视企业经营管理的需要由不同的团队来进行。经理人员的任务在于知人善任，学会正确的鉴别人才和使用人才，给企业提供一个平衡、紧密的工作组织。

而能够发现真正的人才，能够从候选人中鉴别出优秀人物，是每个企业家、管理者的理想境界，也是职责所在。在联想集团总裁柳传志看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事，在做事中洞察员工的能力和素质。

柳传志不会拉过一个来就开始“相面”，或者再读一读履历。他认为人才是在一个动态的、不断实践的过程中发现和确认的，其实这个道理也非常简单，说的俗一点就是“是骡子是马拉出来遛遛”。在实践“助跑”的过程中，还包括一个“赛马的选拔赛”，也就是淘汰赛，这样的识人过程最能优胜劣汰，最能使人才脱颖而出。因此，在动态的过程中发现、考察和识别人才，才是识人的一条正确之路。(www.xing528.com)

柳传志习惯激发他的部下，当他的部下被激发之后开始全速运动的时候，他却会在恰到好处的距离看你怎样运动。他会给下属一种自由，让下属不必一边跑一边回头去看他这个教练，下属只需全心全意去跑。只有当他觉得下属对自身的毛病或错误毫无察觉时，他才会在某个恰当的时刻提醒下属注意。

柳传志从不去严格界定“人才”这个概念，他明白，“不拘一格降人才”只是一种很理想却又十分模糊的期望与状况，对一家具体的用人单位来说，管理者只有根据自身具体情况来确定他的用人标准与选人方式，也就是古代管理经验常说的“量体裁衣”，才会事半功倍，人尽其才。

所以，每一个领导者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。同时企业组织领导应以每个员工的专长为思考点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。