电视购物频道向集团化转型的挑战与机遇

所谓集团是指多个法人企业在共同利益的基础上，通过资产等联系纽带，以实力雄厚的企业为核心组建的具有多层次的组织结构及多种经济功能的大型法人企业联合体; 而集团化是指一个企业由于业务发展，市场扩张竞争的需要，通过新建、资产兼并、股权运作或相关协议等方式，由单一经营方式向多种经营方式转化的过程。目前看来，我国购物频道数量虽多，但绝大多数都是区域性购物频道，其覆盖面基本局限于本省或邻近地区，注册资金多为数千万元，年销售额不超过十亿元，频道小而散，大部分购物频道的节目形态、产品类别、组织运营等趋于同质化，频道品牌忠诚度低、受众市场稳定性差，整体而言，我国电视购物频道还处于发展初级阶段。

从国外电视购物频道的成长历程来看，电视购物的成长需要经历五个阶段，即: 普通商品阶段、档次提升阶段、文化差异阶段、品牌形象阶段和奢侈品地位阶段。其中普通商品阶段的主要任务是积累用户群、建立公信力、提高知名度;档次提升阶段的主要任务是提高商品与电视“贵媒体”的匹配度，不仅是商品的档次要提升，品位更要提升; 文化差异阶段的主要任务是建立电视购物频道自身的文化，它是集商品的定位、文化和商品展示特点等为一体的，旨在培养用户对频道和商品的文化认同感; 品牌形象阶段的主要任务旨在把电视购物频道公认的特征或形象固定化或物理化，不仅包括电视购物的风格、商品的定位等，而且包括配送和售后服务; 奢侈品地位阶段的主要任务是培养用户对购买电视购物商品的荣誉感和地位感[1]。无论是哪个阶段，高覆盖率、规模化经营以及长期的运营规划都是必要的，单兵作战在以“微利”为特点的零售业中很难生存。目前国内发展最好的两个电视购物频道——上海东方购物和湖南快乐购——正是因为打破区域限制，勇于突破，以合资或合作方式建立规模效应，提升市场占有率、降低长期平均成本，才能在短期内迅速提高销售额。2010年仅这两家购物频道的销售额就占全国电视购物300多亿元销售规模的1/4，远远拉开与其他购物频道的差距。而同时，我国广电总局也积极鼓励媒体市场化改革，坚持规模发展，鼓励合作、兼并重组，培育大型支柱企业。可见集团化经营将是购物频道未来决胜的关键因素，地区性与中小型购物业者很有可能会在集团竞争的浪潮中退出。

一、并购整合——集团化扩张发展之路

(一) 电视购物频道并购整合的必然性

从全球来看，电视购物频道的发展历史并不长，最早起源于美国1982年“家庭电视购物网”(HSN) 的开播，其他各国电视购物频道也均在20世纪90年代中后期才开始。短短二十几年过去，我们发现各国现存电视购物频道数量都十分有限: 美国全国性电视购物公司仅有两家—— “家庭购物电视网”(HSN)和“克维思”(QVC); 韩国大型电视购物公司有五家，但影响最大的是韩国CJ (CJ Home Shopping) 和LG (LG Home Shopping)，其次是韩国现代、友丽和农水产; 日本有影响力的电视购物频道有两家—— “丘比特电视购物频道”(Jupi－ter Shop Channel) 和Japanet Takata购物频道; 而在中国台湾更是东森购物频道一家独大。究其原因，一方面是因为国外电视购物频道进入门槛较高，由于频道资源私有化，要想进入电视购物频道行业要么购买频道资源，要么依托已有传媒集团，而购买频道资源需要大量资金，一般中小型企业难以支持; 至于已有传媒企业，在经过传媒集团的激烈竞争后，国外媒体已经高度集中化，形成寡头对立的局面，因此角逐电视购物频道市场的企业从一开始就相对数量较少。另一方面也是因为市场淘汰的结果，全球商品零售业早已进入微利时代，薄利多销是制胜的核心。作为零售业的第三个阶段——无店铺零售同样面临这个问题，不断增加频道覆盖率、提高市场占有率是各大电视购物公司努力的方向。为了达到这一目的收购兼并、重组资产、扩张业务不可避免。在美国20世纪80年代末还有约30家电视购物公司，但在经过市场重组后，大多数中小型地方性电视购物公司被淘汰了，剩下的是如HSN、QVC这样的国际大型电视购物公司。不仅美国，其他各国也经历了大致相同的过程。

反观我国内地，由于体制的不同，我国电视频道属于国有资源，除了电视台自己创办的电视购物频道，如果企业想进入家庭电视购物业只能选择与电视台合作——或者租赁频道或者以参股的形式共同经营; 与此同时，我国实行中央、省、地、县四级办台，各地频道重复建设，频道资源相对过剩，加之广电总局一直鼓励电视台积极创收。这样，一方面，国际大型购物公司和国内部分企业看好中国潜力巨大的电子商务零售业，试图抢滩中国电视购物市场，积极寻找电视台合作伙伴; 另一方面，面对巨额市场利润和相对闲置的电视频道，各电视台对家庭电视购物也产生了浓厚的兴趣，两者各取所需，一拍即合。于是几年内，从中央到省、市地区，各个电视购物频道纷纷登台亮相，让人应接不暇，短短几年全国电视购物频道数量就膨胀到了40多家。然而频道数量虽多，却不难发现与早期我国电视节目频道化相似，“同质化”现象严重。众多电视购物频道中，无论是产品选择还是介绍方式抑或主持人的语音语调都大同小异，不仔细看频道的标示多数观众很难分辨是哪个购物频道，整体水平偏低，特色频道少见，但依托于我国电视区域性特点，这些电视购物频道虽然销售额不高但仍能在各省及邻近区域偏安一隅。不过从长远看来，这种状况应该不会持续很久，随着全国性购物频道的成长以及特色购物频道的出现，区域性购物频道独霸一方的局面很有可能会被打破。

目前我国批准的全国性购物频道有5家，分别是湖南快乐购、贵州家有购物、山西优购物、安徽家家购物和中央人民广播电台开办的央广购物。有了广电总局的批准，这些购物频道各自放开步伐迅速进入全国范围的“攻城略地”，地方性购物频道本就有限的市场不断遭到侵占，最终“体质较差”的电视购物业者因利润降低可能不得不退出战场。当然，由于高额落地费及政策因素而不得不局限于地方的电视购物频道面对全国性购物频道的打击也并非毫无抵抗方法，上海东方CJ购物也属于地方性购物，但它通过与其他地方电视台合资或合作的方式也成功落地南京、杭州、广州、山东、甘肃等地，实现了跨区域扩张，并且凭借其“打造中高档电视购物频道”的特色定位迅速树立其频道形象，销售额激增，已遥遥领先于其他频道。对全国性电视频道而言，即使已经获得全国性牌照，但要做到真正全国性销售，如果仅凭自己一台之力，想要快速占领全国市场也是很困难的。因此，无论是全国性还是地方性电视购物频道，寻找合作伙伴，扩大运营区域形成规模化销售在这场“群雄争霸”的战争中都显得至关重要，兼并整合、市场重组也成为各购物频道必须面对的问题。将来的电视购物频道只会大者恒大、弱者淘汰，留下的应该是综合的、集团化的购物频道。

(二) 电视购物频道并购的类型

根据经济学理论，企业并购是企业兼并与收购的总称。所谓“兼并”是指两家或更多的独立企业公司合并成一家企业，通常由一家占优势的企业吸收另一家或更多的公司。通过兼并，企业达到合并、共享普通资源的目标。“收购”是指一家企业购买另一家企业的资产、营业部门或股票，从而获得对该企业的控制权的交易行为[2]。不过在实际操作中，兼并与收购往往交织在一起，很难区分，但总体来说，“并购”是个含义广泛的概念，既包括兼并、收购，也有联合、接管等含义。按照产业关系来分，并购大致可以分为三类:

1. 横向并购

横向并购是指竞争对手间的合并。它表现为资本在同一生产部门或销售领域的集中，资本存量由于企业利润差异而被集中到资本边际效率更高的企业，这是替代企业在统一产业内部的竞争引起的资本存量在不同企业间的重新组合，是扩大并购企业份额，提高行业集中度的基本方式[3]。这种并购的目的在于扩大经营规模，实现规模经济，减少竞争对手，提高行业的集中程度，增强产品在同行业中的竞争能力，控制或影响同类产品市场，消除重复设施，提供系列产品，有效实现节约，适合市场集中度低、存在过度竞争的产业。

2. 纵向并购

纵向并购是指那些生产和经营业务互为上下游关系的企业之间的并购。即在原料生产、供应及加工销售上有密切关联关系、买卖关系、分别处于生产和流通过程的不同阶段的企业之间的并购。这种并购一方面通过连续化生产大大提高生产效率，节约通用设备、仓储、资源、能源和运输费用; 另一方面将市场内部化，将原来的市场买卖关系转化为企业内部供求调拨关系，可以节省交易费用，这是互补企业在不同产业之间的竞争所引起的资本存量的重新组合，也是产业结构适应需求结构的基本形式。这种并购能帮助企业实现一体化、降低成本，赢得竞争。

3. 混合并购

混合并购即并购双方或多方是属于没有关联产业的企业间并购，并购的宗旨在于改善和优化自身的产业结构，积极参与和尽力控制可占领市场。它不是以加强企业在原有行业的地位为目的，而是以扩大企业可涉足的行业领域为目的。例如一个电视台可以兼并电视产业相关的实体，也可兼并电视产业之外的其他传媒产业，同时还可兼并与传媒无关的产业部门。这种并购主要是为了实现投资多元化和经营多元化，降低产业经营风险。(www.xing528.com)

基于我国频道资源国有的特性，我国购物频道在横向并购和纵向并购方面均有较大发展空间; 不过，目前看来，我国电视购物频道主要进行的是横向并购。实力相对强势的几个购物频道，包括5个全国性购物频道以及东方CJ购物频道和北京爱家购物等，现阶段都还处于“跑马圈地”的状态。各大购物频道，无论是东方CJ购物的合资扩张模式还是湖南快乐购的连锁商业合作模式都是在极力扩大自己的经营领域，通过与经营不善、相对弱势地方购物频道以合资、合作的方式消除竞争对手，开辟新的市场。从整体来看，各购物频道对直辖市、省会城市等高消费地区的竞争最为激烈，均有较高覆盖率，但全国性覆盖的强势频道并未出现。具体来说，在华北地区，优购物频道覆盖水平高于其他频道; 在西南地区和东北地区，家有购物的覆盖水平较高; 在中南地区和华东地区，快乐购物频道的覆盖水平最高; 而在江浙一带上海东方CJ购物频道覆盖水平高于其他频道，尤其在上海，东方购物频道实现了对其数字网、模拟网和IPTV电视用户的全面覆盖，对全市电视人口覆盖率高达95%，稳定受众群约有100万人[4]。不过，虽然绝对强势购物频道尚未出现，但东方CJ购物和湖南快乐购分别凭借其“高端购物”和娱乐节目优势占据了全国电视购物的最大份额，隐约呈现出众多电视购物频道中的领跑态势。然而2009年6月才成立的央广购物频道，雄踞全国最大的区域市场，借助强大的资源优势，正在奋起直追，发展迅速，虽然暂时还不能与东方购物和快乐购相提并论，但最终会鹿死谁手，还难以定论。不过有一点是可以确定的是，在这场“跑马圈地”中，竞争是残酷的，大吃小、快吃慢; 只有做得越大，发展得越快，才越有可能在竞争中生存。因为随着横向并购的扩张，频道整体实力会增强，资信度也会随之提高，相应地拓宽了融资渠道，可以用较低的费用获得更多的资金，而更多的资金可以为打造特色频道提供较为宽松的环境。如此良性循环，最终成为电视购物频道一霸。

与此同时，随着频道实力的增强，电视购物频道可以由横向并购转向纵向并购。一般来说，电视购物频道的产业链主要由商品供应商、电视购物运营商、渠道运营商、支付服务商、物流服务商和消费者六大部分组成。大部分电视购物频道现今主要负责的是电视购物运营与渠道运营，也有部分频道只负责渠道运营，但涉及商品供应、支付服务以及物流服务等几部分的很少。但事实上，无论是国外购物频道还是台湾东森购物的经验都告诉我们，拥有一个完善的产业链能极大促使电视购物开辟新的发展领域和增长空间。如美国QVC，它不仅仅是播出平台，而是贯穿于整个产品始端与终端，它一开始就介入到产品中去，有严格的质检机构、构建了呼叫中心，拥有全世界一流的物流配送中心和完善的售后服务体系。顾客可在一个月内无条件退货，可采用信用卡等各种支付方式，此外，还建立了回邮系统，将客户分类，跟踪客户需求，处理客户投诉等。一体化的产业链让QVC稳坐全球超级购物频道的宝座，这也是我国电视购物努力发展的方向。

具体来说，在商品供应方面，开发自有品牌是国际电视购物企业惯用的一种方式。自有品牌一般是零售商拥有的品牌，其核心是商品以企业名称或企业自己确定的名称作为品牌，在本企业销售，它是充分利用品牌无形资产的重要战略之一。在电视购物频道不断横向扩张的过程中，品牌价值不断提升，营销通路不断拓展，受众群庞大稳定，如果电视购物频道能选择那些具备一定生产力，但又无力进行大规模营销的资优中小型企业进行贴牌生产，不仅能带动部分企业发展还能实现自身差异化经营创造更多利润。台湾东森购物就是很好的成功典范: 从2002年开始东森购物开发出了第一个自有品牌De Mon，并取得了2小时销售1500件的佳绩，此后相继开发了Cisne寝具、YOYO纸尿裤等婴幼儿用品，均获得了热烈反响。到目前为止，东森购物的自有品牌涉及化妆品、服装、寝具、婴幼儿用品等多个领域，为东森购物带来了巨额利润，也大大增强了企业实力。当然，从渠道转入生产增加利润的同时也意味着风险的提升，购物频道可仍以第三方产品为主，先少量尝试再慢慢扩张，循序渐进，以图发展。

除了商品供应环节外，在购物频道纵向扩张中，支付服务以及物流服务作为商品销售售后服务的核心环节一直是频道的重点关注对象，也是影响购物频道销售质量的重要元素。为此，很多国外大型购物频道都建立了自己的物流服务体系，我国内地购物频道如湖南快乐购等也在做着同样的尝试，既能维护品牌形象也可以节约经营成本。因此，物流方面的建设很有可能会成为我国电视购物频道下一发展的重要领域。在支付服务方面，现在多数购物频道实行的是“货到付款”，但实际上确实“付款收货”，消费者的利益很难得到实质性的保障。此外，货到付款存在物流代收的问题，对于电视购物运营商存在资金链上的账期，不利于需要快速运转资金的购物模式。针对这个问题，很多学者提出电视购物频道是否可以如网络购物一样建立自己的第三方支付平台，一方面方便受众消费，另一方面也能解决购物频道中消费者最关心的诚信问题。但目前由于多方面因素，在实际操作中还有难度，未能付诸实施。此外，用信用卡支付电视购物消费早已是英、美、韩、日等国采用的方式，发展至今已经非常完善，我国随着个人信用机制的逐步完善，电视购物与银行的这种合作很有可能成为电视购物支付的突破，也会成为另一个竞争的焦点。

二、市场融资——集团化发展重要动力

融资也称资金筹措，是经济主体通过一定的渠道或方式取得资金的一种经济行为，是资金的融通与流动，也是调剂资金短缺的一种经济活动。一般而言，随着企业的发展扩张，几乎所有企业都会遭遇资金短缺的问题。媒体由于其特殊的社会功能，相当长的一段时间都被认为是与资本无关的，似乎只要沾上资本的边，媒体就会变味儿，然而作为自负盈亏的经济主体，我国媒体也面临着巨大的资金压力。根据《中国媒体投资报告》的资料，我国媒体资金紧缺的机构占整个行业的比例高达82%，感到资金充裕的媒体几乎没有。面对这一问题，众多学者一致认为，融资是我国媒体发展路上进行突破必须解决的问题，而作为媒体中政治性最弱的电视购物，这一问题更是显得突出、迫切。

融资从资金来源上主要可分为内部融资和外部融资。内部融资是指企业将自己的收入转化为投资的过程，主要表现为企业使用自己的留存收益; 外部融资是指企业通过金融市场，从企业外部获得发展所需的资金。电视购物频道虽然大多拥有广电集团背景，资金相对雄厚，但现今的电视购物并非“大投入大收入，小投入小收入”，而是“大投入大收入，小投入不收入”，规模化经营不仅是零售行业的行业需求也是购物频道市场竞争的需要。要做到这一点，购物频道可以横向扩张也可纵向发展: 就横向方面而言，核心是提高频道全国覆盖率。然而，一方面我国地域辽阔，市场广阔、层次不一; 另一方面我国媒体实行四级办台，地域排斥性严重，各电视台雄踞一方。要想达到这个目的，购物频道要么支付高昂的落地费，要么出资收购其他地方电视购物，但无论哪一种都需要大量资金。就纵向方面而言，由于覆盖面的要求，购物频道不管是向产业链上游的商品供应发展还是向产业链下游的物流服务纵深，都必须是大范围的，这也就决定了资金的投入是大量的。除此之外，因为电视购物频道更多的是运营平台而非产品，因此在扩张的前期，购物频道还必须承担一段时间的亏损，这也是一笔不小的费用。所以整体而言，在电视购物频道的扩张发展中，资金的需求是巨大的，远远超过电视购物频道自身赚取的利润，也不是其广电集团能承受的。发展迫在眉睫，内部资金又无法满足需求，购物频道只能选择外部融资。

媒介经济研究学者喻国民归纳出了四种主要媒体融资方式，即直接上市、合资成立子公司、股权收购及合作经营。事实上，为求发展，各大电视购物频道一直在这四个方向努力着。无论是湖南快乐购的全国连锁方式还是东方CJ购物的与地方台合作方式都是在尽力发挥资本优势，达到迅速成长的目的。几个发展快速的购物频道，也无不是利用外来资本才获得了爆破式的发展，几年内营业额翻了数番。不过目前看来，我国以电视台为主导的购物频道还未能突破上市融资，但不久的将来应该是大型购物频道重点攻克的对象。2010年3月31日，湖南快乐购高调宣布弘毅投资、中信产业投资基金和红杉资本三家机构，以共同投资的形式携带共计3.3亿元正式进入快乐购，这是中国电视购物领域迄今为止最大的一笔融资，也引起了整个电视购物业的震动，因为这一融资交易的完成拉开了快乐购引资、改制、上市的三部曲。同时，大量资金的进入意味着正在高速发展的快乐购扩张的马达更要加速旋转了。快乐购负责人坦言道，在引入外部投资者后，快乐购将获得充分的资金用于拓展市场、强化品牌、保持规模与快速增长上，进一步巩固市场领先地位，并进行企业改制，谋求最终上市。面对如此强劲的对手，东方购物、好享购、中视购物等只能加快步伐，尽快发展、壮大自己，融资也就显得格外重要。市场空间有限，在现今各购物频道“跑马圈地”的激烈竞争中，谁融得更多的资金，谁就能占据更大的市场优势。

一方面，购物频道需要外来资金的注入; 另一方面，电视购物市场也为资金提供了良好的投资环境。由于我国媒体特殊的政治属性，向来在资本的流动上，没有哪一个行业有着传媒业这样多的限制; 虽然资本界对传媒业普遍看好，境内外资本都热衷于进入这个领域，但真正进入的却极少。不过这些限制主要针对的是政治性、舆论导向性强的媒体主业，对发行、广告等外围业务，现行媒体融资政策是较为宽松的，而电视购物毫无疑问属于这个范畴; 此外，根据中国证监会的规定，上市公司必须是一个单纯的经济组织，不能再兼有政府管理职能和社会服务职能，而电视购物本身无论从成立还是操作模式上就更倾向于经济企业性质，完全符合上市的规定。因此，电视购物从一开始就吸引了大量资本的注意，两者一旦结合，必能加快购物频道集团化发展的速度。不过，因为媒体投资成本高和相关政策不稳定的特点，各种资本虽跃跃欲试，但态度谨慎，仔细寻找、甄别发展潜力大的购物频道。所以，为了顺利融到资金，“增强自身实力、规范自身管理、彰显发展潜力”是各个购物频道亟待解决的一个问题。

[1] 罗小布: 《进言献策四十招，给我的电视购物频道伙伴们》，载《中国数字电视》2012年第5期。

[2] 张秋生: 《企业兼并与收购》，北方交通大学出版社2001年版，第16页。

[3] 吴晓求: 《公司并购原理》，中国人民大学出版社2002年版，第5页。

[4] 蒋英、陈洲: 《电视购物频道覆盖状况初探》，载《广告主市场观察》2011年第7期。