电视购物频道的经营模式优化建议

目前，我国电视购物频道主要有三种经营模式，即租赁电视台频道资源模式、电视台与家庭购物公司合资模式以及电视台全资独立运作模式。虽然这三种模式在发展初期各有千秋，但随着电视购物新一轮的市场洗牌，三种模式的优劣已渐渐显露出来。作为电视购物频道发展的基点，经营模式的选择、优化越来越凸显其重要性，并成为各购物频道必须面对的问题。

一、租赁频道模式淡出

租赁频道模式也称为“传统电视购物”模式，脱胎于电视直销，是由电视购物公司组织货源并制成电视节目，租用电视台频道和时段进行销售的一种模式，主要代表有橡果国际购物、七星购物、重庆GS电视购物等。这一类电视购物曾经创造过很多销售神话，凭借纵向垂直整合，取得了令人瞩目的市场业绩，在电视购物中较早为受众所熟知。其中七星购物和橡果国际购物更是分别在2006年和2007年成功上市，成为中国电视购物行业中的佼佼者，在最高峰时期，橡果国际和七星购物曾一度占据了国内电视购物市场30%～40%的市场份额。但是进入2008年，橡果国际突然受挫，纽交所股价一落千丈，当年净运营损失超过1.4亿元，而七星购物在同年亏损高达3.8亿港元[1]。与此同时，一批持续低迷的购物公司陆续退出电视购物市场。分析其原因，大致有三点:

(一) 渠道成本上升，利润大幅缩水

相对于公司合作模式和电视台独资经营模式而言，租赁频道模式有一个致命的硬伤，即高额的渠道成本和渠道成本的不可控性。2008年，橡果国际租赁频道的费用为7440万美元，约占同期运营成本1.2亿美元的60%，而这项费用在快乐购中却只占30%。近年来，随着国内电视台广告费用的大幅增加，购物公司的媒体投放成本也逐年增加，涨幅甚至超过了20%。据七星购物2010年的财报显示，其销售及服务成本是2.68亿元港元，而2010年该值上升至6.17亿港元[2]。成本的提升直接导致企业利润减少，亏损增多，部分企业甚至喊出“持续稳定的亏，就是成功”的口号; 在持续的亏损中中小型购物公司很难度过这股发展浪潮，很有可能会被迫退场。

(二) 政策变化，门槛提升

2010年1月，广电总局颁布了《广电总局关于电视购物频道建设和管理的意见》，规定除经批准开办的电视购物频道和经备案的专门的购物时段外，其他模拟、数字和付费频道一律不得播出电视购物节目。此外，广电总局还规定，全国播出的购物频道自有启动资金不得少于1亿元，省级行政区域内播出的不得少于5000万元，市地级行政区域内播出的不少于3000万元，且启动资金必须以现金出资。这意味着电视购物门槛提高，购物频道数量相对减少; 同时，随着越来越多的地方电视台自己建设电视购物频道，如橡果国际等传统的电视购物企业恐怕只能选择与边远地区的卫视来合作购买时段了，如此一来，不仅利润率越来越低，其市场生存空间也会越来越小。为此，橡果国际等传统购物公司纷纷设法突围，不断向平面和网络等媒体发展，但就电视购物来说，租赁频道的发展模式确实面临着生存的挑战。

(三) 经营模式不利于建设消费者忠诚度

在这种模式中，电视购物公司如同“流动的大篷车”，走到哪儿商品卖到哪儿。它们一般会与电视台签订3至5年的短期合同，力求在最短时间内赢得最大效益，这种短平快的方式不利于平台的建设，也不利于稳定受众群的建立。此外，很多电视购物公司为了获得高额利润，会采取买断市场的方式销售他们的商品。在早期的电视直销中，曾经凭借新奇特的商品，大肆夸张宣传，赚取高利润，极大地损害了消费者对他们的印象，难以建立消费者忠诚度。

基于以上几点，随着市场环境的进一步恶化，租赁频道购物模式可谓进入了最冷的冬季，能否熬得过去尚是未知数。

二、与公司合资模式电视台主导地位强化(www.xing528.com)

在电视台与购物公司合资创建购物频道模式中，一般电视台提供频道资源，主要负责渠道运营，而购物公司则负责商品运营、产品销售、物流配送和人员培训等，双方优势互补合作经营，是很多购物频道选择的模式，最成功的代表是上海东方CJ购物。事实上，除了韩国CJ，从2004年起，美国TVSN、韩国现代、GS等国际知名电视购物企业就纷纷进入中国，并采取了多种方式与地方电视台进行嫁接。但几年过去了，除了东方CJ购物、好易购等少量购物频道发展得比较顺利外，大多数选择这种模式的购物频道发展得并不理想，而2006年10月，韩国“现代购物”从广州电视台购物频道的正式撤出更是引发了众多行内人士对这种模式的再思考。综观多个电视购物频道的发展，这种模式容易出现的问题主要体现在两个方面:

其一，部分电视购物频道虽名为电视台与购物公司合资共同经营，但实质上与公司租赁频道模式的经营方式差别不大。通常这种购物频道在成立之初虽明确确定了双方投资份额 (一般来说电视台占据较大股份)，建立了共同经营制度，但在实际操作中，电视台却仅参与了节目播出环节，其他环节全权由购物公司负责。这种操作方式抛弃了该模式媒体与公司优势互补的特点，合作双方融合程度低，合作松散，最终极易造成电视台与购物公司的脱节。一方面，电视台不了解购物运营情况，不会也无从发挥频道优势主动密集地对购物频道进行密集宣传;另一方面，经营电视购物频道更多的是运作平台而非产品，它需要经历长期的成长阶段来培育市场，只有持续地投入才能获得平台成熟期的丰厚回报，需要雄厚坚实的资金实力打造品牌效应，而购物公司与电视台的合作是有时间限制的，它们的目的是在合同有效期内获得最大效益，而耗费大量时间、资金打造平台品牌与它的利益最大化是相悖的。因此，容易导致在具体运营中公司只注重短期效益，忽略消费者的长期培养，从而走向“短平快”的经营模式，这与电视台购物频道长期作战的构想是背道而驰的。长此以往，双方矛盾越来越激化，彼此不满互不信任，最终影响销售，并形成恶性循环。在这种状况下，最后很有可能会出现两种结果: 要么电视台退出整个频道运作，仅仅收取提成，本质上成为租赁频道; 要么电视台收回频道经营权自己运作。

其二，面对完全陌生的商品零售市场，很多电视台会选择国际知名购物公司与之合作，并在合作初期都倾向于将经营权交给购物公司，虽然电视台所占股份最大，但对频道的运营是以购物公司为主导的。这种操作能利用购物公司对购物流程的熟知缩短建设过程、规避部分风险，但同时也会面临一个难以回避的困难，即“本土化”问题——文化的差异、市场规则的不同、产品选择的区域化都成为外来企业发展道路上的障碍，很多购物公司正是因为“水土不服”最终只能黯然离去，韩国现代在广东地区家庭购物的退出就是很好的证明。作为最早进入家庭购物领域的外资公司之一，早在2002年，韩国现代就通过入股广州鸿亚贸易公司开始了在广东地区的家庭购物业务，但一路走来，颇为坎坷。2003年，韩国现代牵手广州电视台成立“现代家庭购物频道”，但业绩一直不理想。此后，为求突破，韩国现代邀约了韩国另两家集团——SK集团和三星集团合资，为鸿亚注资输血，但几经变故，多次合资合作均未形成，最终于2006年，由于长期经营不佳，韩国现代不得不选择退场。对此，业内人士分析，韩国现代在珠三角屡战屡败的原因主要在于其运营团队很大程度上是照搬韩国模式，没有针对广州市场进行本土化运作，没能有针对性地培养广州市场。韩国现代退场，湖南快乐购随即进驻羊城，牵手广州电视台，从某种程度上也说明了并非“国外的和尚就会念经”。

不过，对于以上两点，不难发现它们有一个共同点，即购物公司在整个购物频道的实际操作中居于主导地位，这样虽然能更好地发挥购物公司熟悉市场的优势，但同时也容易抛弃电视台多年积累的频道特色资源、信誉度等。由于我国媒介的政治属性，以电视为依托的电视购物频道的发展如果没有电视台积极主动的参与是很难实现的。以长期稳定的电视台为核心似乎更适合家庭购物的平台经营策略，在此基础之上，再与购物公司深度融合应该更能展现电视台与购物公司合资模式的生命力及拓展力。

三、电视台独立运作模式发展潜力大

在电视台独立运作模式中，电视台作为购物频道的法人主体，全权负责频道的运营，参与产业链的始终。这种模式在三种经营模式中最为稳定，也最具有先天优势。首先，电视台利用自有频道资源，将经营差的频道进行改造，能大幅节约运营成本，同时也是自有资源的一次优化组合; 其次，购物频道背靠实力强大的媒介集团，无论在频道运作前期的亏损承受力还在后期的扩张力上都有一定经济优势，适合购物频道长期的、规模化的发展; 再次，由于频道运营管理完全由媒体自身掌握，电视台能够掌控购物节目质量，容易建立频道品牌，也方便广电总局进行管理，同时由于不涉及外资进入，在政策上宽容度也更高; 最后，作为媒介集团的一部分，购物频道无论从设备、人员还是频道特色都更能发挥电视台资源共享的优势，尤其是节目收视率高、具有高辨识度的电视台，如湖南卫视、中央电视台等，电视购物频道可以承袭它们主台的特色迅速建立自己的消费群。

在这些先天优势上，如果电视台独立运作的购物频道能克服市场经验缺乏的后天劣势，注重人才、招兵买马、集中优秀，组建自己的运营团队，形成规模，再融合市场资金，将来的发展空间会很大。

总之，无论哪种经营模式，在市场的考验下都要不断完善、优化。不过殊途同归，经过调整，很有可能最终能屹立市场不倒的是去粗取精后几种模式的混合体。

[1] 王芳: 《电视购物神话破灭 七星购物能扛多久?》，载《经济观察报》2011年8月20日。

[2] 王芳: 《电视购物神话破灭 七星购物能扛多久?》，载《经济观察报》2011年8月20日。