在20年前，笔者曾经前往美国，采访并研究美国那些超越常规的项目小组。采访的对象是流通业三巨头——全球知名的日用品和家用杂货制造商宝洁公司、全球第一的零售商沃尔玛，还有曾是全美最大零售商的Kmart。三方超越了单纯的交易，突破了制造商与零售商之间的隔阂，协同合作并创造出了全新的体制（在当时被称为制造商和流通业的战略同盟，后来被称为“制配同盟”）。
当时，我问推动战略同盟形成的当事人宝洁公司和沃尔玛公司，这项创意的灵感来自于哪里？答案出人意料，除了日本丰田汽车之外，同时被提及的还有7-Eleven的供应商系统。
当时丰田和零件商之间的合作，以所谓的“看板管理”而闻名，但是日本7-Eleven将提供商品给各门店的生产及配送供应商组成团队，这种供应商系统在日本国内却鲜为人知。沃尔玛以前曾与伊藤洋华堂集团合作，相互分享彼此的Know-How。沃尔玛对于7-Eleven称为供应商系统的策略联盟体制抱有极大兴趣，并对此展开了研究。
就是从那个时候起，笔者转而对7-Eleven的供应商系统产生了强烈的兴趣，并对此进行了全面的取材和持续的研究。
当时，铃木正着手伊藤洋华堂的企业改革，企业改革包括7-Eleven在内，波及整个企业。在商品改革方面，推动策略联盟占据重要地位。为此，铃木极力主张“信息共有化”的重要性。
信息共有化超越企业之间的隔阂，不受传统制造商、批发商、零售商的工作限制，以团队的方式推动工作进行。其中最为重要的是什么呢？笔者通过对7-Eleven的实际研究试着进行整理。
其实，这在今天已经成为极具普遍性的内容。事实上，7-Eleven除了目前发展的加盟店及供应商之外，与其他合作厂商的合作也采取了共同合作与创造的原则。简单说来，不分企业内外，超越产业之间的区分，实现协调合作的共有化原则有以下6个方面：
第一、观念、理念、思想的共有化。
第二、具体目标和目的的共有化。
第三、顾客的共有化。
第四、信息的共有化。(www.xing528.com)
第五、系统的共有化。
第六、成果的共有化。
就第一个方面来说，铃木自创业以来一贯坚持“时刻站在顾客的立场上思考与行动”，并以此为根本毫不动摇。不论与加盟店的关系还是与供应商的关系，都坚持这个原则。
“对于顾客不断提升的要求，通过改变自己而能够合理地接受顾客的要求，这就是改革”。铃木的思考方式完全是贯彻“地心说”（一切以顾客为中心，所有一切全都围绕着顾客旋转的世界观）的销售经营理念，并对此毫不动摇。构成7-Eleven网络的门店、供应商以及其他企业以这个理念为共识，为不断的革新和进步进行团队合作与创造。
理念和思想迥异的人无法组成团队；就算理念和思想一致，倘若彼此的利益相悖，同样也无法携手合作。因此，必须以相互的兴旺与繁荣为目标。就商品来说，只有在顾客评论和接受了商品的价值，并且买下它之后，该商品的制造商、负责运送的供应商、进行销售的加盟店，还有组成这个团队的总部才算是达成了目标。
从这个意义上来说，彼此共同的目标就是顾客的支持。在这种情况下，顾客的共有化关系方才在团队成员中成立。
以顾客的共有化为大前提，就必须了解顾客是谁、顾客要什么。此外，还有在现有条件的变化中，下面又会发生怎样的改变。对于这些问题必须个别而具体地进行了解，换言之，就是与团队成员实现市场预言信息的共享。
已经升级到第六版的7-Eleven信息系统“店铺综合信息系统”有效连接了加盟店、供应商以及总部。
包括新商品试卖在内的关于假设和验证的相关信息，将被及时反馈给策略联盟的成员。此外，加盟店订货时所需的信息还可以通过图形订货终端机（GOT）和OFC获取。
对于彼此共有的顾客，各自磨砺自身的专业技能，协作完成彼此的任务，进而实现高价值和高满意度的工作。换言之，就是彼此间通力协作，尽其所能地做好工作，服务好共有的顾客。这种组织体制就是所谓的7-Eleven网络。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
