如何善用外部力量和功能，提高4.5本部员工效率？

日本7-Eleven总部的商品部门只有150名员工。在这150名员工中，除去从事品质管理及原料调度的人员之外，实际担任商品开发工作的人约有100名，这100个人就负责年营业总额超过3兆5千亿日元的事业核心——商品经营。

平均每位商品部的人员担负着350亿日元的生意。这种情况在流通业中，甚至放眼全球应该都是绝无仅有的。

在连锁企业中，仅凭一个商品部门人员就能卖出350亿日元的业绩，而且他们不只是负责进货，还要承担每年超过七成商品的更新及开发。这种情形可谓是难得一见。7-Eleven却将这一切变成了现实。

为什么7-Eleven能将近乎奇迹的事情变成现实？这是因为7-Eleven采取策略联盟体制。策略联盟的构思源于“组织不是建立在企业之内，而是企业之外”的想法。

换句话说，成立7-Eleven并一路将它发展至今的铃木，他概念中的产业组织论超越了狭隘的由单一资本构成的企业组织程序。对那些相互之间没有资本关系的企业，从资本经营的角度来看，同样能通过网络结盟，进而获得成功。

具体说来，7-Eleven的16000家门店的总计年营业额为3兆5千亿日元的商品开发，不仅仅是那100位商品开发人员的功劳，还有生产商品、将商品提供并配送给7-Eleven各门店的制造商及供应商之间的相互合作。“日本鲜食协会（NDF）”是由供应盒饭和熟食等鲜食商品给7-Eleven门店的制造商及供应商自己成立的组织。其中，包括各种专业组织，它们由成员企业中各领域的专家联合组成。比如：营销及商品开发小组、品质管理小组、原料及包装共同采购小组、环境对策小组、生产设备机器（技术）开发小组等。在NDF的80家成员企业中，具备各项专业能力的员工数总计达1000人。而NDF就是与日本7-Eleven商品部的商品开发人员共同合作创立的。

7-Eleven总部的商品开发人员通过和他们跨企业的团队共同合作创造，最终将一项仅凭100人无法完成的巨大任务变为可能。铃木一贯主张的策略联盟就是以这种方式得以实现的。(www.xing528.com)

从传统的观念看来，产业组织当然由单一资本在企业内自行完成。然而，7-Eleven彻底颠覆了这个观念。创造初期由于资金上的限制，没有充足的自有资金，想要运用单一资本发展自身事业是不可能的。因此，在商品供应体制方面，必须利用现有的制造商和中间商的功能，建立“供应商体制”（Vendor System）。这也成为后来策略联盟的雏形。

换言之，将各种供应商组织化，重构原有的这种立足于供应端的生产及流通体制，创造门店生意兴隆的必要条件，即能够提供这样一种商品结构，“为有需要的人在他需要的时候，将其所需的商品和服务提供给他，并且要超过顾客本身的期望”，构建立足于需求端的组织架构。这就是7-Eleven的原点——根据彻底利用外部力量及技能的原则所创立的架构。

在《7-Eleven流通情报战略》中，清楚地记录了铃木说过的这样一番话：“一般说来，为什么要采用自行持有呢？打个比方说，当公司规模变大，员工出差的次数也随之增加。经常使用飞机就要自己拥有飞机吗？还是说在有需要的时候选择专业的航空公司更好呢？在技术日新月异的今天，航空公司备有最新机型，进行定期维护；还有训练有素的机师以及热情周到的空服人员迎接乘客的到来。如果选择自行拥有飞机，想要达到同样的水准，肯定是件费时费力的事情。”

在人力、物力和财力等各方面都受到限制的企业想要创立超乎其框架的大事业，不仅要靠内部的组织，同时也要在外部构建组织，建立活用型、网络型的团队。这种想法在铃木创业之初就已形成。

就前面提到的“没有人手的人才产业”来说，日本7-Eleven的员工总数为6070人。然而，最新的数字表明，日本7-Eleven所实现的商业规模已经创下了1800亿日元的盈利。如果平摊到员工头上，居然每个员工就能创造3000万日元（是利润，而非营业额）的巨大产值。这个数字只有活用型（软件型）企业才可能实现。