7-Eleven今日成就源自美国之行

根据2013年2月底的决算表明，7-Eleven单一连锁的年营业额突破3兆5千亿日元。迄今为止，有几件事是7-Eleven成长发展的基础和原点。

其中之一是在距今40多年前的20世纪70年代，创始者铃木敏文到美国视察流通产业时注意到的一件事。铃木很吃惊：“这么小的店居然能一路不断做大做强，究竟是怎么办到的？”

从铃木得到的信息来看，大型连锁店几乎席卷了美国流通业，中小型商店已经失去了生存空间。在日本，情况也是如此。按说这种小型商店应该早已不复存在了，就算存在也应该是奄奄一息，怎么还能充满活力地继续经营下去呢？甚至还有为数不少的店生意兴隆。

铃木对这类小店生意兴隆的情况很感兴趣，其中的原因由来已久。因为当时他在伊藤洋华堂负责的工作就是和扩店地区当地的商店经营者沟通、协调，以便伊藤洋华堂顺利开店。

20世纪70年代，在日本各地都可以看到这类情况，就是诸如伊藤洋华堂这样的大型零售业因为扩店，与当地零售业发生纠纷的情况。中小业主纷纷反对，“大超市来了，我们就没饭吃了”。这其中还有当地零售业者高举“平民旗帜”，像是百姓起义般地发起抗争，这使得大型商店的开店工作难以进行。

当时，铃木在伊藤洋华堂担任的工作就是前往当地解决此类纠纷，说服中小型商店的业主，使开店工作顺利进行。

然而，就算他一再强调，“中小型商业和我们大型零售业的功能和角色不同，一定可以共存，大家绝对不会因此就没有生意”，但是大家却怎么都听不进去，反驳他说“你这么说不过是纸上谈兵”。几乎所有解释都会遭遇对方情绪上的反弹，很难有说服力。

然而，铃木却在美国当地看到了大小零售业两者共存的景象。因此，在惊讶万分的同时，对这些小型零售店特别关心也就理所应当了。这就是便利店。(www.xing528.com)

其中最大的便利连锁就是7-Eleven。在大型商店垄断化不断加剧的美国，小小的便利店却能与之和平共存，这其中自然有其原因。铃木便想要探究个中奥秘。大型商业与中小型商业的角色和功能不同，小店有小店的功能。如果能够实现大店不具备的功能，发挥小店的存在感的话，就算是大店林立，小店也依旧能稳稳地存续下去，甚至可能发展得更加繁盛。铃木的这种观点在美国得到了证实，于是他开始想学习便利店的技术诀窍（Know-How，译注：最早指中世纪手工作坊师傅向徒弟传授的技艺的总称。现在多指从事某行业或者做某项工作时所需的技术诀窍和专业知识，具有无形资产的性质）。

小店究竟需要什么元素才能发挥自我的存在价值呢？为了学习其中的技术诀窍，铃木向美国7-Eleven总部南方公司（现在为7-Eleven.inc）提出了合作申请。

铃木在日本发展7-Eleven事业的出发点在于，即便在大型商店扩店攻势的包围下，中小型商店依旧能继续经营生存下去。简单说来，就是寻找中小型商业与大型商业共存的商业模式。

毋庸讳言，日本零售业的经营环境日益严峻、竞争激化，顾客对零售业的要求不断变化。小店想要应对这种变化、赢得顾客支持、谋求存续、提升产能、生意兴隆并非易事。铃木相信将美国7-Eleven的Know-How引入日本，提供给中小业者，将可能获得解决方案。与此同时，获得美国7-Eleven的Know-How，自家公司就等于像当时的南方公司那样取得巨大的事业机会。

铃木自己领头在伊藤洋华堂内开始扶持中小型商店经营的事业。铃木本来就没有将7-Eleven作为伊藤洋华堂盈利的商业模式，也没有以狭隘的观点来思考7-Eleven事业。最终，铃木首创在美国都没有的模式——让既有的中小型商店变成加盟店的特许加盟连锁系统。

时至今日，对于那些7-Eleven特许加盟连锁店的中小型商店的经营状况，7-Eleven比任何人的责任感都强，不断倾注资源进行革新和发展，追求有助于中小型商店发展的体制，包括架构、系统以及经营方法。

换句话说，7-Eleven创业的出发点在于支持中小型业者的存在与存续，协助其兴旺发展。时至今日，这种想法依旧未曾改变，而这也和它40年来的持续成长与发展密切相关。