想要实现顾客满意的商品结构还有一个重要条件。即便能掌握市场需求及其变化，如果没有相应的支援体系，也无法使适品、适量、适条件的商品结构成为可能。这个支援体系就是包含生产及配送整体在内的“物流（Logistics）体制”。
再次说明一下，所谓站在顾客的立场上提供优质商品结构就是，“为有需要的人在他需要的时候，将其所需的商品和服务提供给他，并且要超过顾客本身的期望”。订货时必须确切掌握这种市场需求，同时还要有高精准度的生产及配送体制，才可能实现这种商品结构。
所谓“提供顾客满意的商品结构”，并不是精神理论而已。如果真的下定了决心，理所当然地就会开始着手构建实现这个目标的技术、架构及系统。企业的规模无论大小都是如此。起初，7-Eleven的规模也很小，当时既没有物流中心，也没有商品生产及加工工厂。
顾客所需的优质商品结构是零售业的绝对条件。为此，不能只是着眼于当下，而应从长期发展来看，考虑该怎么做才能使优质商品结构成为可能。7-Eleven正是朝着这个大主题发展，才有了今天全球独一无二的7-Eleven供应商系统（详见信息系统章节）。
7-Eleven的历史就是挑战传统生产及物流体系，以下游（门店）为基点，重新组建上游环节。用今天的话来说，就是挑战建立“需求链管理”（而非供应链管理）的划时代架构系统。
供应商对7-Eleven门店的商品到货率是令人惊奇的99.9999%。而且需要一天三配的商品全都会在早、中、晚高峰期的30分钟前到货。建立支撑这种配送方式的构架，并且坚持不断地革新才能成就今天。这就必须将以更高水平实现顾客所需的优质商品结构作为主要课题。
正因如此，7-Eleven在日本（尚未开店的地区除外）拥有171家专用工厂和151家配送中心。正是考虑到要更靠近门店，所以才配置数量如此众多的工厂和配送中心。如果从供应端的效率来考虑，或许会认为工厂设置得更加集中一点更好。而7-Eleven是从顾客的立场出发，考虑到要实现顾客高满意度的商品结构，才会这样安排。(www.xing528.com)
众所周知，在日本大地震期间，作为事业基础建设的这种安排发挥了多大的效果。虽然7-Eleven有多达660家门店受震灾，但却能比其他商户更早地恢复营业，就是因为可以改由受灾较轻的邻近地区的专用工厂和物流中心供货。
即便遇上水灾、大雪，抑或是地震之类的非常时期，也依旧要实现顾客所需的商品结构。对于因大雪阻断交通而无法配送的地区，为了依旧让商品结构满足顾客需求，7-Eleven采取的对策是利用直升机配送及供应商品。这全都是为了实现不缺货的商品结构所采取的措施。
以上介绍的“基本四原则”，无论哪一条都是理所当然的事。然而，要毫不妥协地贯彻这些理所应当的事情，并以绝对追求的态度进行自我革新与进化，这正是7-Eleven事业大幅发展和成长的根基。另外，对于在40周年迈入第二阶段的7-Eleven来说，这也成为其迈向新成长与发展的重要基础。笔者借本章想要传达的重点就在于此。
7-Eleven的成长不是靠着在大众或媒体面前作秀表现，而是像傻瓜般地坚持和贯彻以“基本四原则”为首的基本事宜，方才获得了今天的成绩。
铃木敏文曾说：“即便过去是多么强大的强者霸主，在时代的变化中疏于创新的瞬间，也会不可避免地出现衰退和倒退。那么，究竟什么是创新？那就是应对社会变化，不断提高水平。从卖方的角度来看，面对顾客日益任性的要求，通过改变自身的存在模式（想法、方法、架构、体制），进而合理地接受顾客要求。”
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