“亲切的服务”的水平并不是靠遵守待客手册或是微笑训练就能够提高的。当然，这些也是必要的手段，但最重要的还是组织风气和组织文化。
早前就十分流行“顾客满意”（Customer Satisfaction，以下简称CS）这个词，同时备受重视的还有“员工满意”（Employee Satisfaction，以下简称ES）这个词，并且“必须将ES放在CS之前”。换言之，如果员工感到不满，就无法令顾客感到满意。这的确是一条真理。
ES即员工满意，并不是单纯依靠提高薪资或改善雇佣条件就可以实现员工满意的。尽管这些都是必要条件，但并不是充分条件。如果只是将人看作资本，然后根据工作分配和指导手册进行劳动工作，那么在这种环境中，无论薪水再怎么高，员工也不可能从心底里感到满足。对人们来说，这就和物资充裕是富足和幸福的必要条件，但却并非充分条件的道理是一样的。
在7-Eleven的发展过程中曾有过这样一段颇为有趣的小插曲。当年，美国7-Eleven濒临破产，日本7-Eleven着手对其进行重建，开启“奥斯汀（得州首府）实验”。这在当时的美国流通界也成为热议的话题。
美国这个地区的7-Eleven门店有50家左右。这项实验打破了当时美国流通业的常识，转而采取“门店订货”制度。而之前都是采用总部配货的方式，由总部单方面决定门店的商品配送（由于美国连锁业还没有POS数据，因此大多采用这种方式）。而这项实验则把订货事宜交给卖场工作人员负责。从美国的观念来说，负责订货的就是工人阶级。
从结果上来说，该地区的门店均达到了两位数的业绩增长，其中一些门店的业绩增长将近30%。更令人意想不到的是，采取这种模式也使得一线员工的稳定率得到大幅提升。
人不再像机器人那样，听从某个人的指示或命令进行工作，而是经过自己的思考和判断，自己负起责任，主动采取行动。这时，人们就会感到工作的愉悦——这正是铃木的经营哲学，员工稳定率的提高证实了他的观点。
员工对自身工作的定位不再是“钟点工”，而是合作伙伴。在超市以主人翁的姿态工作，甚至有人会主动乘公交车去其他商店见习；即便到了非轮班时间，无论工作时长是否超过了给付的时薪，员工在对自己的工作感到满意时才离开门店。(www.xing528.com)
有工作积极性如此高的人在门店工作，自然而然地就会主动跟顾客打招呼，关心和体贴顾客，甚至推荐店里的商品。这就形成了积极面对顾客和市场的组织文化。
7-Eleven重视亲切的服务，并且通过OFC将其重要性彻底地传达给店长。另外，还通过教育与培训来落实这项原则。但最为重要的是，由临时工或兼职员工来负责单品管理，并且在店内根据假设和验证进行商品订购。
铃木的观点是“订货是零售业的思想和命脉所在”。然而，这个命脉却由临时工或兼职员工来负责。通过每一个他或她，以各家门店为出发点，细心面对每天个别而具体的市场信息来进行订货。订货工作需要收集当地条件、顾客群、季节、日期、早中晚、天气温度和湿度之类的体感变化信息，并要考虑到节庆活动或地方活动的有无和内容，然后再决定该订购的商品及订购数量。这时，员工自身要做的不只是读取市场信息，还必须深入思考如何把订购的各项单品卖出去。
从“CS理论”来看，员工对于自己工作的愉悦感及价值感，甚至包括自豪感，如果没有先行得到满足的话，那又如何能使顾客满意呢？从刚才介绍的“奥斯汀实验”中应该可以看到清楚的结果。
7-Eleven以其他流通业及零售业无法企及的高水平，深入个别且具体的市场动向，从而使得高水平的连锁店单店经营成为可能。支撑单店经营的，就是包括临时工和兼职人员在内的全体员工，以及全员参与经营的体制。通过让所有成员拥有裁量权与责任感，提升员工的动力，进而形成不断提升店内服务水平的组织风气。
就流通和商业界的一般趋势来说，往往是重视硬件而不重视亲切服务，但是作为日本最大的流通连锁企业的7-Eleven在40年的历史中最为重视的就是亲切服务。这对7-Eleven的综合体制的形成具有极大的意义。换言之，无论是每家门店针对当地市场所需要的结构和系统，即订货系统和后勤系统，还是门店运营体制的建立，亲切的服务在其中都具有极大的意义。
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