如何应对变化并落实根本？

当7-Eleven在日本国内开出超过1万家门店时，为此7-Eleven举办了记者招待会。当时，在会上致辞的是当时日本7-Eleven的社长，他发言的主题是“下一个目标是两万家门店”。铃木（当时已是日本7-Eleven的会长）在后台闻知此言，对结束致辞后从台上回到休息室的社长这样呵斥道：“什么？两万家门店？目前的1万家门店都还没有打好十分稳固的基础，现阶段是必须要把这些落实。还敢说目标是两万家门店！别说两万家，照这样下去，明天会成什么样都还不知道呢！”

在日本流通业界，在单一连锁企业的年营业额首度超过三兆日元之际（2012年2月），笔者抓住这一特殊的时间点对铃木进行了采访。回忆当时的事情，铃木说了这样一番话：

“之所以那时会如此严厉地训斥当时的社长，其实另有原因。那是因为在当时，7-Eleven的经营基础还难以称得上稳固。也就是说，在我看来，当时还很难说是打下了坚实的基础。”

“当时，我在公司内部主张：‘切不可一味追求量。绝对不可以将量凌驾于质之上。量的扩大如果不能同时保证质，不仅不能实现规模效益，反而会导致规模反效益。’正因如此，我一贯的想法是，在追求营业额或门店数这类量的规模之前，必须先贯彻把基础打稳固的原则。”

正是出于这种考量，即使在门店数量节节攀升的过程中，只要业绩欠佳的门店一多，铃木就会立马站出来喊停：“今年就到此为止，不再扩店。”

“应对变化和落实根本”是铃木在成为实际掌权的领导者后，在伊藤洋华堂集团（现在的柒和伊公司）中不变的口号。实际上，“应对变化”和“落实根本”两者之间缺一不可，是一体两面的关系。

倘若想从容应对各种情况变化，就必须拥有稳固的根本。如果基础和根基脆弱，就不可能建起摩天大楼；即便建成了，遇上台风来袭或是地震侵害也会变得惨不忍睹。落实根本，打好根基，在建立坚实的基础之上打造7-Eleven，这才是铃木创业至今不变的坚持。

“一路走来，虽然还不能说这样就算做好了，但对7-Eleven来说，必需的基础大概是建成了。在扩店计划方面，这几年来的扩店数量每年都根据当年的计划，以1000家、1200家、1350家甚至1400家的规模在扩大。”(www.xing528.com)

铃木在销售额突破3兆日元之际接受了笔者采访，期间他说过这样一段话（2014年度扩店1600家，2015年也维持同样的扩店规模）：“一路走来，业绩欠佳的门店少之又少，这感觉就像是‘基础工程和根基建设的成果’，但这也是有一个背景的，即7-Eleven转向活跃的市场攻势，包括扩店在内。”

根据2012年8月底截止的中期决算，日本7-Eleven创下了有史以来最高的业绩。与此相对，7-Eleven原本的母公司“伊藤洋华堂”却出现了严重的业绩减退的状况。

对此，铃木在2012年9月再次强调了彻底实践企业改革的必要性。他指出：“在过去的卖方市场时代，大型商店一家接一家地开出来，将商品摆放其中，只要售价便宜就能卖得不错。在此期间，稳固根基和夯实基础的重要性往往就会被忽视。因为即使基础不好，也依旧可以在量上把规模做大。然而，当我们从卖方市场转向买方市场时，情况就发生了天翻地覆的变化。如果没有应对这种变化的能力，就会陷入今日这般业绩低迷的状况。如果再不从根基开始抓起，就真的没救了。”

顾客的需求随着社会的变迁而不断改变。对于能够应对变化顺势而为的人来说，这种变化就是最好的机遇。他们就将会与那些无法应对变化的人之间拉开巨大的差距。

这时就必须要弄清楚根基建到何种程度了。在7-Eleven，铃木长达40年来一贯追求的基本之一就是上一章中详细介绍过的“优势扩店”。如今，7-Eleven应对时代的变化，开始朝着“又近又方便”的方向发展。毋庸讳言，这正是长期贯彻优势扩店策略的功劳。

此外，以假设和验证为基础的“单品管理”实践，以及从创业之初的每周一次到如今每两周一次的全体会议，让全体OFC齐聚东京总部，借此贯彻加盟店业绩支援体制等。7-Eleven为追求“基本”所做的努力不胜枚举。然而，在此不得不提到这个基本中的基本，那就是“基本四原则”。

下面将介绍基本四原则的内容，并就其对成长策略上的效果加以说明。